行销管理论坛

如何制造轰动性畅销产品

                                                       约翰•奎尔奇（John Quelch）
    最近，克里斯•安德森（Chris Anderson）的长尾理论开始挑战轰动性畅销商品（blockbuster）的重要性。长尾理论认为，在很多创新型行业，你可以通过因特网找出细分市场，向其销售专业化的产品以赚取利润。例如，制药巨人葛兰素史克（GlaxoSmithKline）的新CEO就认为，寻找轰动性畅销商品就如同“在需要一根针时在干草堆中寻寻觅觅”。他还担心，如果销售过于依赖一两个豪华品牌，那么公司就可能面临一般竞争对手的诉讼风险或是监管风险。

   另一方面，华纳兄弟（Warner Brothers，想想《蝙蝠侠》之类的卖座大片）总裁的目标却是，“通过专注于要求投入更多的大片，充分利用市场全球化的优势”。他相信轰动性产品，而且他的策略是创造更多轰动性产品。

  制药业和娱乐业有相似之处：研发成本都很高；结果不可预测。药物研发常常走入死胡同，但偶尔会引向出人意料的方向，并制造出轰动性畅销产品。有些高成本的电影票房惨败，有些默默无闻，还有一些则达到了先前的预期。

CEO也要成为优秀的故事家

     如果想激励你的员工，给他们讲故事吧。请注意并不是随便一个故事都可以。

   为什么说服别人如此之难？如何才能点燃人们的激情？为了寻求这些问题的答案，HBR高级编辑Bronwyn Fryer拜访了世界知名、备受推崇的剧作讲师编剧罗伯特·麦基。麦基认为，如果管理者肯撕掉他们的幻灯片，代之一个充满吸引力的故事，他们的听众的投入度会提高到一个台阶。

   为什么CEO或者是说管理人员应该聆听一位编剧的见解？

   推动团队达成特定目标是CEO工作内容的一个重要组成部分。要完成这项艰巨的任务，他必须具有深入员工内心世界的能力，而故事是触摸人们心灵深处的一个重要方式。一般来说，说服一个人有两种方法。

给营销主管的五条忠告

                                           马歇尔•戈德史密斯（Marshall Goldsmith）
作者本周提出的问题是：

在充满挑战的今天，你对营销主管有哪些具体的建议？

这个问题问得好。在困难时期，公司经常会削减营销预算。随着业务竞争加剧，营销主管们面临越来越大的压力，他们必须证明自己的工作可以给公司带来什么样的价值。

为了获得业内专业人士的观点，我让Susanne Lyons，前Visa及嘉信理财公司的首席营销官（CMO），来回答你的问题。以下是她的一些看法和思考：

通常，首席营销官们承受着很大压力，因为大多数组织都把市场营销部门视为成本中心，也不清楚它如何为公司的利润做出贡献。这会导致市场部门在组织内出现信任危机，营销人员也会因此失去权力。因此，首席营销官的跳槽率非常高。以下是我的一些建议，可以帮助首席营销官们赢得信任并为公司做出积极的贡献：

层级制何以长盛不衰

                                                哈罗德・莱维特（Harold J. Leavitt）作者：2008-10-07
      多年来，层级制一直遭人诟病。每隔一段时期，就有学者、咨询师和管理大师预言，层级制即将被主张平等的全新结构所取代。大多数人都曾在层级制下有过噩梦般的经历，它逐渐把忠心耿耿、积极上进的员工变成了满腹牢骚、三心二意的呆伯特。难怪大家都在不断寻找更为人性化、更富成效的其他途径来取代层级制。

可是，我们与层级制斗争的艰辛也恰恰反映了这一制度的历久弥坚。本文的宗旨既非捍卫层级制，也非抨击层级制，而只是对现实进行检验，并提醒人们：目前人类的大多数（如果不说全部的话）大型组织仍属于层级制。

过去的半个世纪里，商界至少经历了三次重大的管理创新。第一次是二战后不久便开始兴起的一种以人为本的全新管理方法——人际关系管理。第二次管理变革浪潮是分析式管理（又称“数据管理”）的兴起，可以说，这是对传统的军事化、自上而下式价值观的回归。第三次管理大变革始于20世纪70年代中期，其间，我和琼•李普曼－布卢门教授所称的“热力团队”不断发展。许多大型企业虽处于层级结构之下，却敢为天下先，勇于尝试和采纳这些创新带来的新型实践方法。总体说来，美国企业已成功采纳了这三次变革的大部分要素。虽然我们不能推论说，它们已把这些要素融为一体。但是，事实证明，就像其他奇怪的组合一样，这些不太可能适配的实践组合不但大受欢迎，而且不可思议地推动了相关企业的发展。

让用户自愿为你做贡献

                                          斯科特・库克（Scott Cook）作者：2008-10-07

 让用户自愿拿出他们的时间、精力和专业知识，为公司其他用户做出贡献，这听起来是不是有点不可思议？然而，每天有数以百万计的人都在做着这样的贡献，他们为企业的客户以及最终的股东创造了巨大的价值。想想eBay，它是一家没有存货的在线商店，完全由客户用待售物品来填充其“货架”。再看看维基百科，它颠覆了具有240年历史的《不列颠百科全书》的价值主张，推出了一部时时更新的免费百科全书，由不拿报酬的非专业人士撰写。

 其实，用户贡献并非一个新的概念。那些雄心勃勃的互联网公司，如亚马逊、谷歌、Skype，以及旧经济时代的企业巨头，如本田、宝洁、百思买、凯悦酒店集团等，都积极建立了“用户贡献系统”，设法汇集并利用人们的贡献或行为，使之对其他人有所用。

优秀的领导者如何纠正错误

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　约翰•巴尔多尼 （John Baldoni）　卡洛斯•戈梅茨（Carlos Gomez），明尼苏达双城队（Minnesota Twins）　　
　　刚出道的中场手，截球后用力把球投向二垒，由于力道过猛，棒球最终飞到场外休息棚，被他的教练罗•戈登海尔（Ron Gardenhire）接住。那么，当那位菜鸟中场手回到休息棚时，戈登海尔是怎么做的呢？他让戈梅茨在那个棒球上签名。 “戈梅茨这孩子在场上充满激情，”戈登海尔告诉《纽约时报》（New York Times），“如果我当场教训他，那么，在剩下的比赛时间里我可能会失去他。”戈梅茨对教练的友好姿态充满敬意，同时也“知道自己做错了什么，而失误并没有影响他在剩余比赛中的发挥”。的确没有。戈梅茨后来打出一个本垒打。

　　当优秀的教练要纠正一名队员的错误时，他会挑选合适的时机。伺机而动，这对于处于领导岗位的任何人也同样是金玉良言。在某人犯错时你大发雷霆，可能具有戏剧性的效果，但在实践中往往行不通。发泄一通可能让领导者感觉良好，但在员工身上可能产生负面效果。因此，当下次你的员工犯错误时，你要考虑三件事：

一种更亲密的外包方式——扶植外包

                             陈莉莉  作者：2008-07-29
    李飞是某市一家大型企业的高层管理者，公司业务发展势头很好，业务收入增长保持在一个较高的水平上，这使负责公司业务发展的李飞感到甚是欣慰，然而，比较各个业务的具体数据，李飞发现有一项业务连续两年收入和利润停滞不前，远低于公司平均水平。与其他业务不同，这项业务属于劳动密集型业务，劳务成本占总成本的60%，而单位劳务成本远高于行业中的平均水平。业务的劳动密集型特点和较高的劳务成本是此项业务成为“后进部队”的主要原因，李飞开始犹豫，是放弃这项业务，还是保留？如果保留，如何把成本降下来，把利润升上去，李飞陷入了思考……

此时，在城市的另一端，一所高校内以“outsouring”为主题的学术会议正在如火如荼的进行，与会的学者就“如何将先进的外包理论和策略用于企业实务，如何操作可以使外包为企业带来切实的利益”展开了深入的讨论。

外包是否可以解决李飞正在面临的问题呢？如果可以，应该如何开展外包呢？

优秀的领导者如何纠正错误  

                                                           
    2008-09-05卡洛斯•戈梅茨（Carlos Gomez），明尼苏达双城队（Minnesota Twins）刚出道的中场手，截球后用力把球投向二垒，由于力道过猛，棒球最终飞到场外休息棚，被他的教练罗•戈登海尔（Ron Gardenhire）接住。那么，当那位菜鸟中场手回到休息棚时，戈登海尔是怎么做的呢？他让戈梅茨在那个棒球上签名。 “戈梅茨这孩子在场上充满激情，”戈登海尔告诉《纽约时报》（New York Times），“如果我当场教训他，那么，在剩下的比赛时间里我可能会失去他。”戈梅茨对教练的友好姿态充满敬意，同时也“知道自己做错了什么，而失误并没有影响他在剩余比赛中的发挥”。的确没有。戈梅茨后来打出一个本垒打。

一句话说清你的战略

                                           

   你能否用最多35个词总结公司的战略？如果你能，你的同事们也能吗？

  本文作者的经验表明，面对如此简单的问题，只有极少数公司高管能够坦率地给出肯定的回答。如果企业没有简洁明确的战略宣言（strategy statement），战略实施很可能会以失败告终，甚至更糟糕的是，这很可能说明该企业从未有过战略。

  作者认为，有效的战略宣言包含三个关键要素：公司目标、范围和优势。这些要素虽然简单，却足以阐明在广泛领域内解决竞争互动问题的任何战略（无论是商业战略，还是军事战略）。

中国经济的下一个重点

                                                        美林证券亚太区经济学家陆挺为英国《金融时报》中文网撰稿2008年8月19日 星期二
 
    奥运后最先值得关注的政策包括外汇和信贷两个方面。首先是人民币汇率的走向。今年三月以来央行在人民币升值政策方面已经有了很大的变化，从紧盯美元到逐渐盯准一篮子货币。最近人民币对美元的汇率出现连续下跌，个中原由在于，政府希望照顾出口商，保障国内就业。但由于美元对其他主要货币的强势反弹，人民币相对一篮子货币还在快速升值。当然，如果央行最近还是实施对美元的渐进升值政策，人民币相对一篮子货币升值会快得多。

亮出你的人才价值主张

  在人才争夺激烈的中国市场上，如何有效吸引、激励和保留优秀人才？中国最佳雇主的实践告诉我们：企业必须明确自己能为人才提供什么价值。

  本文作者在不同领域中选取了6家最佳雇主进行研究，它们是阿里巴巴、博时基金、波特曼丽嘉酒店、李宁公司、玫琳凯和万科。这些公司都信奉“相互投资”的人才管理哲学：只有投资于人，才能收获于人。在此基础上，它们就像在营销中提出顾客价值主张一样，针对目标人才提出独特的价值主张，并落实这些主张。

  如何建立和落实企业的人才价值主张？你需要思考以下四个问题：企业需要哪些关键人才？这些关键人才有什么样的特殊需求？企业能为这些关键人才提供哪些独特的价值？怎样把企业的价值主张落到实处，兑现对人才的承诺？

《什么是战略》

                                                               作者： 迈克尔·波特（Michael E. Porter）

   取得卓越业绩是所有企业的首要目标，运营效益（operational effectiveness）和战略（strategy）是实现这一目标的两个关键因素，但人们往往混淆了这两个最基本的概念。运营效益意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好。战略定位（strategic positioning）则意味着运营活动有别于竞争对手，或者虽然类似，但是其实施方式有别于竞争对手。

   几乎没有企业能一直凭借运营效益方面的优势立于不败之地。运营效益代替战略的最终结果必然是零和竞争（zero-sum competition）、一成不变或不断下跌的价格，以及不断上升的成本压力。

《要不要玩“权术”》

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　作者： 埃伦・皮布尔斯（M. Ellen Peebles）

   雷福勒尔公司美国分公司总裁鲁希恩突然神秘辞职。所有人都充分地发挥着想象力：财务违规？病入膏肓？还是绯闻缠身？一时间，各种传言漫天飞，一个比一个耸人听闻。不过，还有一件不那么八卦，却更令人心神不定的事情吸引着大家的关注：谁会接任鲁希恩的位子呢？一旦人选确定，其他人员的职务又会如何变动呢？每个人都希望能在这个问题上站对位置押对宝。

   雷福勒尔公司的总部设在法国巴黎，它是一家通过快速并购而成长起来的知名国际饮料生产商，两年前刚刚收购了纽约康宝斯饮料公司。曾经是康宝斯高管的迈克尔被留了下来，担任雷福勒尔公司朗姆酒全球品类总监，他也是上述新职位的有力竞争者。在迈克尔看来，自己最有力的竞争对手是伏特加和烈酒全球品类总监丹妮尔。后者是康宝斯被收购之后从雷福勒尔巴黎总部调来的。她在该公司已经工作15年了，深谙人际关系之道，或者说深谙办公室政治的诀窍吧，就看你从哪个角度看这个问题了。除了这两人之外，还有几个内部候选人和外部候选人，竞争十分激烈。不过，迈克尔依然对这一职位志在必得。虽然他的综合管理经验不多，但是他的工作经历十分丰富，还在康宝斯公司受过严格而系统的管理培训，被评价为"潜力无限"，而且他管理的品牌持续赢利也是不争的事实。显然，迈克尔能够胜任新职位，但是巴黎总部的那些大人物们是否会信服呢？

《我如何带领球队实现大逆转》

                                                                      作者： 比尔·帕斯尔斯（Bill Parcells）

   本文作者比尔·帕斯尔斯是美国最成功的橄榄球教练之一。他曾先后担任纽约巨人队、新英格兰爱国者队和纽约喷气机队三支职业橄榄球队的主教练，并在很短的时间内成功地把球队带出低谷，走向巅峰。

   曾经多次遇到重重压力的帕斯尔斯从球队的大逆转中学到了一条有关领导力的基本道理：你必须坦诚待人。作者认为，自己经历的那些巨大挑战与企业高级经理人日常面对的挑战没有多大区别。人终归是人，无论打橄榄球或在办公室上班，激励人们发挥最大潜能的关键在很大程度上是一样的。对于如何扭转一个失败团队的命运，帕斯尔斯向企业领导者提供了三条法则。

学习风格

在各种学习情境中，每一个学习者都必须由自己来感知信息，对信息作出处理、储存和提取等反应。而学习者之间存在着生理和心理上的个体差异，不同的学习者获取信息的速度不同，对刺激的感知及反应也不同。 Kolb将人们的学习周期分为四个不同阶段: 思考、理论化、计划和实践。在Kolb理论的基础上，Honey和Mum ford提出人们有着偏爱的学习方式——这要看所处的学习周期阶段而定: 行动型、反省型、理论型、实际型。 不同的人会采用不同的学习方式。通常情况下，我们会采用自己感觉最舒适的方式进行学习，而较少采用我们感觉不舒适的方式。通过了解自己的学习方式，我们可以：


采用最适合自己的方式去学习。
改善我们自己不擅长的学习方法。
注意：“学习方式并非自己的天性，我们可以在不同的场合下采取不同的学习方式”。然而，我们通常偏好一种或两种学习方式。实际，根据我们的理论模型，我们需要采用四种学习方式来完成我们的“学习循环”。在任何学习方式上的欠缺将成为我们有效学习的阻力。

透过“眼神”辨人心

　
　　希腊神话里有这样一个故事：若被怪物三姐妹中的美杜莎看上一眼，立刻就会变成石头，说白了，这是将眼睛的威力神化了。

　　从医学上来看，眼睛在人的五种感觉器官中是最敏锐的，大概占感觉领域的70%以上，因此，被称“五官之王”。孟子云：“存之人者，莫良于眸子，眸不能掩其恶。胸中正，则眸子瞭，胸中不正，则眸子眩。”从眼睛里流露出真心是理所当然的，“眼睛是心灵之窗”。

　　深层心理中的欲望和感情，首先反映在视线上，视线的移动、方向、集中程度等都表达不同的心理状态，观察视线的变化，有助于人与人之间的交流。爬上窗台就不难看清屋中的情形，读懂人的眼色便可知晓人们内心状况。

《新任经理跌倒了，该怪谁》

                                                                        作者： 戈登・阿德勒（Gordon Adler）

   拉弗蒂·戈德斯通是布沃克证券公司的明星销售员，但他一心渴望有机会进入管理层，实践自己的管理理念：像要求自己一样要求销售代表。毕竟，他了解销售和布沃克的产品线，熟悉销售代表的工作。对担任管理职位来说，他认为这些就够了。于是，当得知自己将被提拔去东海岸担任分公司经理时，他感到兴奋不已。

   在戈德斯通正式就任新职之前，他和其他一些新任经理参加了一个为期5天的经理入职培训。他们像是又回到了大学，学习厚厚300页的管理理论教材：战略分析、产品定位、绩效评估，等等。另外，为了提高和改进服务，布沃克公司要重新进行定位。一位营销人员在培训课上告诉他们，公司期待他们能够推广新的投资产品，如“保障基金”，以及最重要的“增值服务客户”产品等。

《从夫妻关系中学习人际技巧——专访心理学家约翰・戈特曼》

                                                                             作者： 黛安娜・库图（Diane Coutu）

   今天的人们越来越看重工作场所中的人际关系。我们都认为做经理的得与下属保持密切联系，经营才能出业绩。我们也非常拥戴那些高情商的领导者，认为员工之所以有干劲，是因为这些领导者在员工之间构建了相互信赖的关系。我们甚至有一个庞大并发展迅猛的支持性行业来帮助我们搞好人际关系，培养我们在人际关系方面的"软"技能，像许多首席执行官都聘请了高管教练，还有数不胜数的自学书籍教我们如何在升迁过程中更好地构建和管理人际关系。