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任正非:一江春水向东流

“从上世纪末，到本世纪初，大约在2003年前的几年时间，我累坏了，身体就是那时累垮的。身体有多项疾病，动过两次癌症手术，但我乐观……。”任正非写道。

　　不得不说，任正非这篇《一江春水向东流》写的情真意切，与以往的那些内部讲话相比，他直接戳中了外界对华为最敏感的接班人问题。

　　去年，曾有传闻称，任正非为了让儿子任平顺利接班，以10亿元人民币的“分手费”逼走公司董事长孙亚芳，随后华为公司发声明予以否认。

　　在这篇文章中任正非特别提到在2002年公司内外交困时，“不是公司的骨干们，在茫茫黑暗中，点燃自己的心，来照亮前进的路程，现在公司早已没有了。这段时间孙董事长团结员工，增强信心，功不可没。”

　　今年年初，华为高级副总裁徐直军直面华为的接班人问题，并称，任正非的亲属不会接班，并称接班是“文化的交接班，制度的交接班，这些年一直在进行着，从没有停歇过。”

说服是一门实用艺术

作者:威廉•埃利特（William Ellet ） 发表于:2011-05-27

说服是一种催化剂，能让工作完成，也能达到你只靠自身无法实现的目标。MBA课程、领导艺术类书籍以及管理人培训课程都意识到说服的重要性，但很少将说服作为一门实用艺术来教，即便教授，也往往只是限于正式演讲和PPT演示。

关于如何说服，管理者需要更多的原则性建议。我在哈佛商学院讲授关于说服的课程，并总结了一系列问题，可以让所有想尝试说服的领导者作为一个起点。

首先，认清你的目的：你和听众之间存在差异，你想要以某种具体方式进行处理。然后，问问自己以下问题：

我是不是想要改变听众对某事的想法或感觉？
或是激励他们做什么事？
或是改变他们的想法（和感觉）并激励他们去做什么事？
接下来的问题与你要说服的人有关。我们都听说过理解听众的重要性；毕竟，他们具有可以帮助你实现目标的力量——或者不具有。但你怎样去做？你必须明白四件事：

IBM经理人的10项修炼（中国实践）

在IBM全球40万员工中，有数千位能够独当一面的总经理，在中国就有上百位分别负责地区、行业、产品及服务的总经理。这些人除了具备IBM领导力模型中所规定的10项能力（比如横向思考、客户导向）之外，还需要具有如下的10种经历，也叫10项修炼，才能开始履行总经理的职责。

1. 直接服务客户，比如担任某行业的大客户经理。成就客户是IBM的三个核心价值观之一，也是IBM的立足之本；在成为总经理以前，IBM经理人必须有丰富的直接服务客户的经历，而且有足够的事实证明他/她能够快速地与客户建立信任关系，并且这种关系可以持续若干年。

2. 非正式授权下主持工作，比如担任某大型项目的负责人。IBM实行矩阵式管理，而且是大矩阵套小矩阵，在这种管理模式下，直接隶属关系很少，更多的情况是协调多地域、多部门、多领域的智力资源，组成一个临时的项目组或者工作组。在非正式授权的情况下，锻炼和考验的是经理人的影响力和感召力。


3. 开创性工作，比如负责拓展西北地区的某类软件业务。在一项新业务的初创时期，经理人需要打破原有的组织边界、打破原有的思维模式，组建新的业务团队并制定策略和流程，而且要在资源不齐备、决策路径模糊的情况下，快速建立客户关系，谋求业绩的突破性成长。

如何管理“明星人才”？

领导者都喜欢聪明人，尤其是业绩超群的明星人才。不过，这些明星人才也会经常让领导者头痛。他们智力超群，成就斐然，颇具优越感，但情商往往不高，难以和同事建立良好的合作关系。他们往往藐视公司的规章制度，过分渴望刺激与挑战，会随时对工作产生厌倦感。他们外表非常自信，但内心充满焦虑，情绪也不稳定，担心自己可能比不过别人……

要管理一个人，首先是要了解一个人。想要管理好这些明星人才，必须先走进这些明星人才的内心，看看这些人的性格是怎么形成的。在《哈佛商业评论》上发表的《走进明星人才的内心》一文中，作者史蒂文 • 贝格拉斯就用心理学来分析这些明星人才，以及他们的童年经历，从内心深处去挖掘这些人的潜在动力，并针对性的采用不同的管理方式。

史蒂文 • 贝格拉斯认为，明星人才身上出现的问题，和他们童年时代的经历密切相关。这些明星人才通常成长于严苛的环境之中，父母对他们的要求非常严格，而且不会给他们绝对的赞美。这样的童年经历会带给他们一种无止境的鞭策，逼迫他们永不停歇地去追求一个无法实现的目标。久而久之，他们就会自动地给自己施压，并且同样严格地要求别人。

领导变革：转型为何失败

                                  作者:约翰·科特（John P. Kotter）
任何一个长期存在的企业都无法回避变革，然而人们出于本性又常常极力抵制变革。因此，引领变革既不可或缺，又艰难万分。

组织变革领域的公认权威约翰·科特，历经10年对100多家不同规模、不同国家和不同经营状况的公司所实施的重大变革进行了深入研究后，于1995年春写就了这篇总结变革教训的文章。文章发表后很快就排在了《哈佛商业评论》重印榜的前列。次年，他基于此文扩展而成的专著《领导变革》（Leading Change）出版。他在序言中写道，文章产生深远影响的原因，一是经理人发现文中所列的各种错误切中要害，二是文中的分析框架为组织变革起到了“地图”的作用。

科特认为，变革是由若干阶段组成的，试图跳过其中某些阶段只会招致失败；在任何阶段犯下严重错误，都会延缓变革进程，甚至使变革功亏一篑。

为什么拼命工作老板却看不见

我现在一家报社实习，已经两个多月了，每天好像总有干不完的活儿。我在不停地作报告、填数据、盯着市场排名，还要打很多客户拜访电话，可是我的老板会在anytime再扔给我一些额外的工作，这让我非常焦躁。有时候我真想罢工，甚至干脆和老板吵一架，我不是故意的，可我真的很烦。即便如此，老板还总说我不够踏实、不够努力，如果照此下去是不能转正的。我都忙成这样了，都快忙焦虑了，领导还说我不合格，这让我真的很难过。我该怎么办？我真的这么差吗？老板要求是不是也太高了？

看到你的问题后，我试着问自己，如果我已经忙得焦头烂额了身后却还站着个随时在催命的boss，怎么办？答案是——如果发生了上述情况后，我会扪心自问：“为什么我做的不够快，为什么我不会Multi-Task？”

职场上有一个重要的能力叫Multi-Task，即“多任务处理能力”，旨在训练一个人在一个时间做各种不同的内容，这是一种能力，而非不可实现的任务。如果现在的你还不具备这种能力，请培养自己，而不是去怪责和埋怨别人。