行销管理论坛

领导力修炼的“海路历程”

                                                                          作者：毕波 　　

　　由美国导演乔纳森.莫斯托导演的战争片《U-571》（又译作《猎杀U-571》）是一部场面宏大、情节引人入胜的战争片，通过故事主人公副舰长泰勒的成长，我们可以思考管理学中一个经典却又历久弥新的话题：什么才是真正的领导者？如何才能成为一名真正的领导者？

　　《U-571》以二战期间大西洋战场为背景，主要讲述了1942年德军在欧洲战场取得了丰硕战果，依靠火力强大的U型潜艇和德国最先进的“谜”系统密码，使得盟军潜艇和运输船队在长达9个月里饱受袭击之苦。

盟军亟需破解德军潜艇的通讯密码。就在这时，德军一艘编号为U-571的潜艇在大西洋战场上被盟军重创，受困待援。美国海军派出潜艇S-33伪装成德国的救援潜艇，与受重创的U-571汇合，伺机夺取德国海军密码机。按照原计划，舰长道尔和副舰长泰勒率领一干人马将悄然登上U-571夺得密码机并带回俘虏。但意想不到的变故却将他们困在敌人的潜艇里。道尔艇长牺牲，敌人的救援舰即将赶到，身处危险水域，不知如何驾驶敌方潜艇，这群战士的命运与任务的成功只能依靠彼此的信任和副舰长泰勒正在成长的领导力了。

变废为宝的营销术

                                                                             文/华钧

　　并非所有的商品都可以成为畅销商品，尤其是在经济发展不景气的阶段，曾经的畅销商品也有可能不再受消费者欢迎。比如说多年来一直炙手可热的商品房市场，目前就陷入了低谷。  

还有那些过时的袜子、老式的唱片、耗油的汽车等等。如何处理好这类让人头疼的商品，是对营销人员的一个挑战。

　　对于滞销商品，商家们最容易想到的解决办法就是降价促销。降价这种办法看起来简单易行，其实如何降价也是有技巧的。比如说，商家可以先将商品的价格降低10%，销售一段时期看看效果，如果效果不明显，则再降10%，如果销售额的增长还是不明显，那就可以考虑降至成本价销售。在进行降价时，采用循序渐进的方式，而不是一下子将价格定得过低，不仅能避免利润的过度流失，也能使降价促销的行为在更长的一段时间内推动滞销商品的销售。

　　降价固然是处理滞销商品的一个办法，但它毕竟是以减少利润为代价的。如何能在不减少利润水平的前提下处理好那些不太好卖的商品呢？这听起来似乎不太好办，其实却也并非完全不可能。下面的几种办法，或许可以为营销人员带来一些启示。

以古老智慧打造现代商业领袖

                                                  作者：维吉尼亚•马什(Virginia Marsh)

瑜珈、默想以及印度教精神领袖辨喜(Swami Vivekananda)的教义，通常不在商业教育课程的范畴。

但印度商学院(Indian School of Business)新建的领导、创新与改革中心(Clic)行将打破这种局面。印度商学院总部位于海德拉巴，是上世纪90年代末与沃顿商学院(Wharton School)和凯洛格商学院(Kellogg School of Management)联合办立的。

Clic教学与研究的基础是三大领域及它们之间的关联：印度古老的传统智慧、认知科学以及西方传统管理理论。

该中心执行主任普拉萨德•凯帕(Prasad Kaipa)表示：“这三个要素的结合就是我们的独特之处。”凯帕的时间在海德拉巴和硅谷之间进行分配。

中国企业家四大弱势

                                                                       吴晓波

作为总部在美国费城的著名管理咨询公司Hay的中国区总裁，在过去的两年多里，陈玮每天的工作就是奔波在各个城市之间，然后与四十多位企业家面对面地进行3到4个小时的交谈，这些企业家都在各自的领域中非常出色，企业的资产规模均都在100亿元人民币以上。不久前，一份以他们为研究对象的“中国企业家素质模型”出现了，陈玮在上海的办公室里对我说，“我们发现的是一群似曾相识的新人类。”

陈玮的研究最让人感兴趣的是，Hay在过去的几十年里还同时完成了欧美、日本以及印度等国家的企业家素质模型，于是，中国企业家第一次被放在一个全球化的素质平台上被审视。根据陈玮的报告，中国企业家的整体素质中至少有四个弱势让人颇为担忧。

哈佛商学院百年辉煌靠什么？

                                                            英国《金融时报》中文网特约撰稿人王辉耀

今年是哈佛商学院成立第100周年，也是MBA教育诞生100周年，无论是学术界还是商界，这都是件值得庆祝的事情。我最近刚从哈佛回来。在哈佛商学院，我可以看到四处悬挂的庆祝哈佛商学院建院100周年的条幅，和哈佛金秋的季节十分匹配。虽然中国的MBA教育过去十几年发展迅猛，但相比哈佛商学院还有很长的一段路要走。回顾哈佛商学院的百年历史，它的成功之处何在？

哈佛商学院是美国的顶尖商学院，一直都享有极高的国际声誉。每年的申请人数是最多的，也是竞争最激烈的，在世界商学院的教育中也是影响最大的之一。哈佛商学院究竟是靠什么来维持声誉？哈佛商学院创造的百年辉煌究竟靠的是什么？我认为它的声誉是建立在四个追求卓越的基础上的。

如何制造轰动性畅销产品

                                                       约翰•奎尔奇（John Quelch）
    最近，克里斯•安德森（Chris Anderson）的长尾理论开始挑战轰动性畅销商品（blockbuster）的重要性。长尾理论认为，在很多创新型行业，你可以通过因特网找出细分市场，向其销售专业化的产品以赚取利润。例如，制药巨人葛兰素史克（GlaxoSmithKline）的新CEO就认为，寻找轰动性畅销商品就如同“在需要一根针时在干草堆中寻寻觅觅”。他还担心，如果销售过于依赖一两个豪华品牌，那么公司就可能面临一般竞争对手的诉讼风险或是监管风险。

   另一方面，华纳兄弟（Warner Brothers，想想《蝙蝠侠》之类的卖座大片）总裁的目标却是，“通过专注于要求投入更多的大片，充分利用市场全球化的优势”。他相信轰动性产品，而且他的策略是创造更多轰动性产品。

  制药业和娱乐业有相似之处：研发成本都很高；结果不可预测。药物研发常常走入死胡同，但偶尔会引向出人意料的方向，并制造出轰动性畅销产品。有些高成本的电影票房惨败，有些默默无闻，还有一些则达到了先前的预期。

CEO也要成为优秀的故事家

     如果想激励你的员工，给他们讲故事吧。请注意并不是随便一个故事都可以。

   为什么说服别人如此之难？如何才能点燃人们的激情？为了寻求这些问题的答案，HBR高级编辑Bronwyn Fryer拜访了世界知名、备受推崇的剧作讲师编剧罗伯特·麦基。麦基认为，如果管理者肯撕掉他们的幻灯片，代之一个充满吸引力的故事，他们的听众的投入度会提高到一个台阶。

   为什么CEO或者是说管理人员应该聆听一位编剧的见解？

   推动团队达成特定目标是CEO工作内容的一个重要组成部分。要完成这项艰巨的任务，他必须具有深入员工内心世界的能力，而故事是触摸人们心灵深处的一个重要方式。一般来说，说服一个人有两种方法。

给营销主管的五条忠告

                                           马歇尔•戈德史密斯（Marshall Goldsmith）
作者本周提出的问题是：

在充满挑战的今天，你对营销主管有哪些具体的建议？

这个问题问得好。在困难时期，公司经常会削减营销预算。随着业务竞争加剧，营销主管们面临越来越大的压力，他们必须证明自己的工作可以给公司带来什么样的价值。

为了获得业内专业人士的观点，我让Susanne Lyons，前Visa及嘉信理财公司的首席营销官（CMO），来回答你的问题。以下是她的一些看法和思考：

通常，首席营销官们承受着很大压力，因为大多数组织都把市场营销部门视为成本中心，也不清楚它如何为公司的利润做出贡献。这会导致市场部门在组织内出现信任危机，营销人员也会因此失去权力。因此，首席营销官的跳槽率非常高。以下是我的一些建议，可以帮助首席营销官们赢得信任并为公司做出积极的贡献：

层级制何以长盛不衰

                                                哈罗德・莱维特（Harold J. Leavitt）作者：2008-10-07
      多年来，层级制一直遭人诟病。每隔一段时期，就有学者、咨询师和管理大师预言，层级制即将被主张平等的全新结构所取代。大多数人都曾在层级制下有过噩梦般的经历，它逐渐把忠心耿耿、积极上进的员工变成了满腹牢骚、三心二意的呆伯特。难怪大家都在不断寻找更为人性化、更富成效的其他途径来取代层级制。

可是，我们与层级制斗争的艰辛也恰恰反映了这一制度的历久弥坚。本文的宗旨既非捍卫层级制，也非抨击层级制，而只是对现实进行检验，并提醒人们：目前人类的大多数（如果不说全部的话）大型组织仍属于层级制。

过去的半个世纪里，商界至少经历了三次重大的管理创新。第一次是二战后不久便开始兴起的一种以人为本的全新管理方法——人际关系管理。第二次管理变革浪潮是分析式管理（又称“数据管理”）的兴起，可以说，这是对传统的军事化、自上而下式价值观的回归。第三次管理大变革始于20世纪70年代中期，其间，我和琼•李普曼－布卢门教授所称的“热力团队”不断发展。许多大型企业虽处于层级结构之下，却敢为天下先，勇于尝试和采纳这些创新带来的新型实践方法。总体说来，美国企业已成功采纳了这三次变革的大部分要素。虽然我们不能推论说，它们已把这些要素融为一体。但是，事实证明，就像其他奇怪的组合一样，这些不太可能适配的实践组合不但大受欢迎，而且不可思议地推动了相关企业的发展。

让用户自愿为你做贡献

                                          斯科特・库克（Scott Cook）作者：2008-10-07

 让用户自愿拿出他们的时间、精力和专业知识，为公司其他用户做出贡献，这听起来是不是有点不可思议？然而，每天有数以百万计的人都在做着这样的贡献，他们为企业的客户以及最终的股东创造了巨大的价值。想想eBay，它是一家没有存货的在线商店，完全由客户用待售物品来填充其“货架”。再看看维基百科，它颠覆了具有240年历史的《不列颠百科全书》的价值主张，推出了一部时时更新的免费百科全书，由不拿报酬的非专业人士撰写。

 其实，用户贡献并非一个新的概念。那些雄心勃勃的互联网公司，如亚马逊、谷歌、Skype，以及旧经济时代的企业巨头，如本田、宝洁、百思买、凯悦酒店集团等，都积极建立了“用户贡献系统”，设法汇集并利用人们的贡献或行为，使之对其他人有所用。

优秀的领导者如何纠正错误

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　约翰•巴尔多尼 （John Baldoni）　卡洛斯•戈梅茨（Carlos Gomez），明尼苏达双城队（Minnesota Twins）　　
　　刚出道的中场手，截球后用力把球投向二垒，由于力道过猛，棒球最终飞到场外休息棚，被他的教练罗•戈登海尔（Ron Gardenhire）接住。那么，当那位菜鸟中场手回到休息棚时，戈登海尔是怎么做的呢？他让戈梅茨在那个棒球上签名。 “戈梅茨这孩子在场上充满激情，”戈登海尔告诉《纽约时报》（New York Times），“如果我当场教训他，那么，在剩下的比赛时间里我可能会失去他。”戈梅茨对教练的友好姿态充满敬意，同时也“知道自己做错了什么，而失误并没有影响他在剩余比赛中的发挥”。的确没有。戈梅茨后来打出一个本垒打。

　　当优秀的教练要纠正一名队员的错误时，他会挑选合适的时机。伺机而动，这对于处于领导岗位的任何人也同样是金玉良言。在某人犯错时你大发雷霆，可能具有戏剧性的效果，但在实践中往往行不通。发泄一通可能让领导者感觉良好，但在员工身上可能产生负面效果。因此，当下次你的员工犯错误时，你要考虑三件事：

一种更亲密的外包方式——扶植外包

                             陈莉莉  作者：2008-07-29
    李飞是某市一家大型企业的高层管理者，公司业务发展势头很好，业务收入增长保持在一个较高的水平上，这使负责公司业务发展的李飞感到甚是欣慰，然而，比较各个业务的具体数据，李飞发现有一项业务连续两年收入和利润停滞不前，远低于公司平均水平。与其他业务不同，这项业务属于劳动密集型业务，劳务成本占总成本的60%，而单位劳务成本远高于行业中的平均水平。业务的劳动密集型特点和较高的劳务成本是此项业务成为“后进部队”的主要原因，李飞开始犹豫，是放弃这项业务，还是保留？如果保留，如何把成本降下来，把利润升上去，李飞陷入了思考……

此时，在城市的另一端，一所高校内以“outsouring”为主题的学术会议正在如火如荼的进行，与会的学者就“如何将先进的外包理论和策略用于企业实务，如何操作可以使外包为企业带来切实的利益”展开了深入的讨论。

外包是否可以解决李飞正在面临的问题呢？如果可以，应该如何开展外包呢？

优秀的领导者如何纠正错误  

                                                           
    2008-09-05卡洛斯•戈梅茨（Carlos Gomez），明尼苏达双城队（Minnesota Twins）刚出道的中场手，截球后用力把球投向二垒，由于力道过猛，棒球最终飞到场外休息棚，被他的教练罗•戈登海尔（Ron Gardenhire）接住。那么，当那位菜鸟中场手回到休息棚时，戈登海尔是怎么做的呢？他让戈梅茨在那个棒球上签名。 “戈梅茨这孩子在场上充满激情，”戈登海尔告诉《纽约时报》（New York Times），“如果我当场教训他，那么，在剩下的比赛时间里我可能会失去他。”戈梅茨对教练的友好姿态充满敬意，同时也“知道自己做错了什么，而失误并没有影响他在剩余比赛中的发挥”。的确没有。戈梅茨后来打出一个本垒打。

一句话说清你的战略

                                           

   你能否用最多35个词总结公司的战略？如果你能，你的同事们也能吗？

  本文作者的经验表明，面对如此简单的问题，只有极少数公司高管能够坦率地给出肯定的回答。如果企业没有简洁明确的战略宣言（strategy statement），战略实施很可能会以失败告终，甚至更糟糕的是，这很可能说明该企业从未有过战略。

  作者认为，有效的战略宣言包含三个关键要素：公司目标、范围和优势。这些要素虽然简单，却足以阐明在广泛领域内解决竞争互动问题的任何战略（无论是商业战略，还是军事战略）。

中国经济的下一个重点

                                                        美林证券亚太区经济学家陆挺为英国《金融时报》中文网撰稿2008年8月19日 星期二
 
    奥运后最先值得关注的政策包括外汇和信贷两个方面。首先是人民币汇率的走向。今年三月以来央行在人民币升值政策方面已经有了很大的变化，从紧盯美元到逐渐盯准一篮子货币。最近人民币对美元的汇率出现连续下跌，个中原由在于，政府希望照顾出口商，保障国内就业。但由于美元对其他主要货币的强势反弹，人民币相对一篮子货币还在快速升值。当然，如果央行最近还是实施对美元的渐进升值政策，人民币相对一篮子货币升值会快得多。

亮出你的人才价值主张

  在人才争夺激烈的中国市场上，如何有效吸引、激励和保留优秀人才？中国最佳雇主的实践告诉我们：企业必须明确自己能为人才提供什么价值。

  本文作者在不同领域中选取了6家最佳雇主进行研究，它们是阿里巴巴、博时基金、波特曼丽嘉酒店、李宁公司、玫琳凯和万科。这些公司都信奉“相互投资”的人才管理哲学：只有投资于人，才能收获于人。在此基础上，它们就像在营销中提出顾客价值主张一样，针对目标人才提出独特的价值主张，并落实这些主张。

  如何建立和落实企业的人才价值主张？你需要思考以下四个问题：企业需要哪些关键人才？这些关键人才有什么样的特殊需求？企业能为这些关键人才提供哪些独特的价值？怎样把企业的价值主张落到实处，兑现对人才的承诺？

《什么是战略》

                                                               作者： 迈克尔·波特（Michael E. Porter）

   取得卓越业绩是所有企业的首要目标，运营效益（operational effectiveness）和战略（strategy）是实现这一目标的两个关键因素，但人们往往混淆了这两个最基本的概念。运营效益意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好。战略定位（strategic positioning）则意味着运营活动有别于竞争对手，或者虽然类似，但是其实施方式有别于竞争对手。

   几乎没有企业能一直凭借运营效益方面的优势立于不败之地。运营效益代替战略的最终结果必然是零和竞争（zero-sum competition）、一成不变或不断下跌的价格，以及不断上升的成本压力。

《要不要玩“权术”》

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　作者： 埃伦・皮布尔斯（M. Ellen Peebles）

   雷福勒尔公司美国分公司总裁鲁希恩突然神秘辞职。所有人都充分地发挥着想象力：财务违规？病入膏肓？还是绯闻缠身？一时间，各种传言漫天飞，一个比一个耸人听闻。不过，还有一件不那么八卦，却更令人心神不定的事情吸引着大家的关注：谁会接任鲁希恩的位子呢？一旦人选确定，其他人员的职务又会如何变动呢？每个人都希望能在这个问题上站对位置押对宝。

   雷福勒尔公司的总部设在法国巴黎，它是一家通过快速并购而成长起来的知名国际饮料生产商，两年前刚刚收购了纽约康宝斯饮料公司。曾经是康宝斯高管的迈克尔被留了下来，担任雷福勒尔公司朗姆酒全球品类总监，他也是上述新职位的有力竞争者。在迈克尔看来，自己最有力的竞争对手是伏特加和烈酒全球品类总监丹妮尔。后者是康宝斯被收购之后从雷福勒尔巴黎总部调来的。她在该公司已经工作15年了，深谙人际关系之道，或者说深谙办公室政治的诀窍吧，就看你从哪个角度看这个问题了。除了这两人之外，还有几个内部候选人和外部候选人，竞争十分激烈。不过，迈克尔依然对这一职位志在必得。虽然他的综合管理经验不多，但是他的工作经历十分丰富，还在康宝斯公司受过严格而系统的管理培训，被评价为"潜力无限"，而且他管理的品牌持续赢利也是不争的事实。显然，迈克尔能够胜任新职位，但是巴黎总部的那些大人物们是否会信服呢？