行销管理论坛

《企业文化的“阴”与“阳”——专访丹尼森组织文化模型发明者丹尼尔•丹尼森教授》

                                                                         作者： 易学君

   对于相信"没有度量，就没有管理"的经理人来说，捉摸不定、难以度量的企业文化是一个令人头痛的管理难题，因为在他们的百宝箱里，根本找不到一把合适的尺子。然而，企业文化又是那样重要，他们根本无法忽视。或许正因为如此，当本刊于2005年3月刊登出《如何评测你的组织文化》一文时，很多读者长长地舒了一口气。在那篇文章中，作者给经理人介绍了一个评估企业文化的有效工具--丹尼森组织文化模型。不久前，该工具的发明者丹尼尔·丹尼森来到中国，本刊高级编辑易学君对这位知名学者兼咨询师进行了采访。

   在丹尼森眼里，虽然有许多学者研究企业文化，但他的研究有自己的独特之处--他主要关注企业文化与业绩之间的关系。他开发了一套测量指标来研究组织文化，试图弄清组织文化是如何影响企业业绩的。他认为，健康的企业文化是高绩效的推动因素。

自我管理——《如何抛出你的好点子》

                                                                            作者： 金伯利·埃尔斯巴赫（Kimberly D. Elsbach）

   抛出有创意的点子并不难，难的是让陌生人接受它们。我们常常看到的一个现象是：创业者、销售主管和营销经理们花了很多力气，想展示自己的新商业计划还有新概念是多么切实可行、利润丰厚，可结果却总是在决策者那里吃闭门羹，这些执掌决断大权的人似乎看不出那些点子有什么真正的价值。为什么会出现这种情况呢？

拉拉宝贝 第N个奥运擦边球

　　
  性感的沙滩宝贝，动感的音乐律动。在去年进行的“好运北京”沙滩排球比赛中，场内拉拉操表演的沙滩宝贝的出现吸引了观众和媒体的目光。

　　在观看的人群中，匹克集团（以下简称“匹克”）企划部负责人侯立东的头脑里冒出了一个新想法，如果能赞助奥运会“拉拉宝贝”的服装，会不会是个能以最快速度聚焦眼球的机会呢？

　　包括匹克、特步等这些非奥运赞助商企业，期望能够借“拉拉队”打开自己的奥运机会。当然，最终是否能够获得传播效果还要看拉拉队的舞蹈编排以及服装的设计是否具有镜头感。

练习的有效条件

  适当的多练是培养技能的有效方法。但是，练习不同于机械的重复。练习是有目的、有步骤、有指导的活动。在练习过程中，活动的结构要发生变化，完成活动的方式、方法也要作相应的改变。因此，我们必，须考察练习过程中的各方面，掌握一定的条件，以提高练习的效果：

1．明确练习的目的要求

  每一种练习都有它特定的目的要求。写字要求工整美观，计算要求准确迅速，而写字与计算又都具有一定的社会意义，掌握它们是为了更好地掌握祖国的文字，更好地掌握科学知识，更好地为四个现代化服务。认识到这一些，可以使学生对练习产生高度的自觉性，加速对于技能的掌握。因此在向学生布置练习作业时，需要把练习的目的要求交代明白，注意提高学生的思想认识，使他们更加自觉地、积极地进行练习。

《塑造战略的五种力量——迈克尔•波特再论“五力模型”》

                                                                               作者： 迈克尔·波特（Michael E. Porter）

   1979年，《哈佛商业评论》发表了年轻的经济学家、副教授迈克尔·波特的文章“How Competitive Forces Shape Strategy”，这是他在《哈佛商业评论》上发表的第一篇文章，这篇文章点燃了战略研究领域的一场革命。“波特五力模型”影响了整整一代人的学术研究和商业实践。在哈佛商学院教授扬·里夫金（Jan Rivkin）和多年同事琼·马格雷塔（Joan Magretta）的鼓励和帮助下，波特再次肯定、更新和扩充了那篇经典文章。在本文中，他采用了许多新案例，指出人们常见的误区，为模型使用者提供了行业分析实践指导，并深入分析了五力模型对当今企业战略的重要意义。组稿时，波特告诉我们：“我很高兴能有所发展和改进。事实上，东西太多了，我不得不控制笔墨。”那么一起来看看，波特都拿出了哪些新东西。

《永续成功的四大原则——来自欧洲百年企业的启示》

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　作者： 克里斯蒂安・施塔德勒（Christian Stadler） 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
   迄今为止，人们对高绩效的研究，大多针对的是美国公司。比如，杰姆·柯林斯和杰里·波拉斯于1994年出版的畅销书《基业长青》（Built to Last）就广为人知。本文作者的研究对象则是欧洲公司，他的研究小组选择了9对公司进行比较，每一对包括一家卓越公司和一家优秀公司，其中的卓越公司是过去50年中取得非凡业绩的大型公司，而优秀公司则是来自同一行业（最好也来自同一国家）中业绩良好但稍为逊色的另一家公司。作者试图通过比较，来分析卓越公司和优秀公司之间的差距是什么因素造成的。

   被作者称为"卓越公司"的是跻身2003年《财富》"全球500强"、历史超过100年的全部40家欧洲公司，作者对这些公司在过去50年中每年的股东总回报率（TSR）进行了计算。其中作者研究的9家公司，它们的股票在整个阶段跑赢了几大市场指数（道·琼斯、DAX和FTSE），涨幅至少是股指涨幅的15倍。当然，它们的平均表现就更好了，这些金牌级公司的涨幅是市场平均涨幅的62倍。

艳照虎照是积极的互联网利益纷争

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　作者：黄海川
　　　很多网友也许开始意识到了自己的尴尬境地，因为他们刚刚在华南虎事件中扮演了打假英雄的角色，却在港星艳照事件中变成了遭人鄙夷的偷窥者。目前，是否“打假英雄”尚未定案，“集体偷窥”却已经可以盖棺定论。

　　　如果说，是摄影技术带给了我们这种尴尬，会有许多人哑然失笑；但如果我们将这种尴尬归咎于互联网技术，则会有很多人深以为然。的确，拍一张动物照片、拍几张私房照没有什么错，况且照片本身不会动，倒是互联网的即时性、自助性、传播性、互动性，让我们得以对有造假嫌疑的华南虎照片群起而攻，也让我们轻易地获得了那些香艳、刺激的图片。

《2008年中国企业必须关注的10个前沿观点》

                                                                                    作者： null

谁在跟你对抗
迈克尔・希恩（Michael Sheehan）
   高管们善于掌控市场竞争，但并不擅长应对对抗局面。当公司将对抗局面误认为是竞争局面时，就会采取一些不恰当的做法，结果导致自己遭受重挫。其实，对抗不同于竞争。企业管理者一旦学会将对抗同竞争区分开来，就能妥善处理对抗问题。此外，公司高管可以从政界领导人那里学到处理这种局面的技巧：把对手的问题当成你自己的问题，重新定义问题以便对你有利，采取转移视线的策略。

《销售学习曲线》

　　　　作者： 马克・莱斯利（Mark Leslie）　查尔斯・霍洛韦（Charles A. Holloway）  

   新产品研发出来，为了迅速赢得客户，很多公司都会立即组建一支庞大的销售队伍。但是，这样做对你的组织真的有好处吗？

   本文作者发现，过快地组建一支庞大的销售队伍往往得不偿失，这只会导致公司很快烧光现金，收入却达不到预期目标。作者建议，要提高销售效率，公司上下首先应该掌握"销售学习曲线"，即了解客户是如何获得并使用产品的。

   学习曲线的概念在制造行业可谓深入人心。事实上，新创企业和老企业投放新产品，也遵循着一条类似的学习曲线，只不过这个学习过程是在公司与客户之间的双向交流中展开的：新产品投放之初，公司先做出设想，并根据早期客户的反馈对设想进行反复修正。公司把修正后的产品卖给更多客户，从他们那里获得进一步的反馈，并根据新的反馈又进一步完善产品、调整宣传信息并改进销售工作，从而加速公司的学习进程。这里没有捷径可走，不能指望派遣大批销售人员就能更快地收集更多反馈，因为许多问题都是渐次发现的，只有前面的问题被发现并处理以后，后面的问题才会表现出来。正是由于新产品上市之初有一大堆复杂问题要解决，因此其收入增速会远远低于成熟产品的收入增速。这时贸然招募众多销售人员，将使公司现金流出现严重问题。而随着公司对产品、对客户形成了充分认识，销售就会达到一个稳定的水平。

整合新思路——利用平衡计分卡提升并购成功率

  平衡计分卡为并购双方提供了一个朝同一个目标努力的机制,从而加大了并购成功的可能性。

    在世界经济全球化趋势日益明显的今天，企业并购已经成为企业快速扩张和发展的一条捷径。企业并购风光无限，但也蕴含着极高的运作风险。许多企业在并购谈判过程中倾注全力，但却忽视并购后的资源与管理整合，结果并购离当初预想的目标相差甚远。

企业并购不成功的原因多种多样，通常来说，导致并购整合失败的原因主要在于企业内部，这些问题带来的结果就是并购后企业无法执行企业的战略，一般来说，并购后存在的主要管理整合问题主要有以下几种：

扩张、融资、洗牌08家装行业发展三大猜想

    [提要]据中国建筑装饰协会测算全国住宅装饰装修总投资大约在7500亿，整个行业去年的产值是12000亿。07年即将过去，08年新的一个篇章即将揭开，面对着如此巨大市场容量，08年装饰企业将有怎样的发展与突破，第三届搜房网家居年会召开之际，协会领导与企业大佬说出了他们的畅想。

如何触达农村潜在消费者

                                                            来源：中国经营报 作者：张文杰 2008-2-25 21:46:12  
　　在四川、河南等家电下乡政策试点地区的广大乡镇卖场，标有“家电下乡”字样的横幅被悬挂得到处都是，甚至被刷上了墙。

　　这些横幅和墙体广告，更多的是卖场等流通企业的自发行为，而非家电制造企业主导。这些经销者成了“家电下乡”政策下的农村家电市场的marketing主力军。国家政策的传达、家电企业的广告仍旧难以覆盖广大尚未形成购买行为的农村潜在消费者。

政策线宣传不能补企业课：消费者触达仍有漏洞

　　从国家层面对这个政策的宣传，更多是通过一层一层地开会来进行贯彻。如四川省简阳市德盛电器行的魏总就介绍，由各级商务局负责人牵动，从市到县到乡镇到社都一层层开了会，所以营销效果还比较明显。

“艳照时代”的品牌控制力

                                                                   来源：中国经营报 作者：李立，董娟 2008-2-25 21:46:12  

　　编者按：艳照门、恒源祥拜年广告、斯皮尔伯格辞职……这些目前最热的谈资里面，都有一股力量在暗流潜涌，那就是企业和公众人物品牌的消费者形象。在新传播环境下、在供给过剩的体验经济时代，消费者那里怎样感受成为最重要的决定力量。真相掺和形象、商业势力较力新商业规律。什么是商业逻辑上的真相？接下来将会发生什么？

　　这周还有什么事情能盖过“艳照门”事件？没有！

　　华人地区引发轩然大波的“艳照门”事件，并没有伴随陈冠希的公开致歉，退出娱乐圈宣告结束。关于明星代言引发的公共信任危机正蔓延到企业与公司。Fans们开始集结抵制事件明星代言的产品与企业，业内人士预言，这场“明星性丑闻”带来的风波与影响很可能引发国内明星代言产品规则的改写。

　　经历了“艳照门”事件以后，企业会重新思考如何与娱乐界潜规则博弈，用更多“白字黑字”的条款来规避可能的风险。

成功招商九步骤之九－－如何层级管理经销商？

一个中小型企业，如何最快建立渠道？如果做最合适自己的渠道？如果管理渠道？

　　根据许多公司目前的现状，发展代理商是公司组建销售网络的最合适的方法，如何最大限度的尽快发展药品代理商？如何整合形形色色的各类实力不同的药品代理商？这就需要建立一个代理商渠道分级管理政策。

　　代理商渠道分级管理，指的是对不同级别的代理商，根据实力大小的真实情况，划分一定级别，然后按不同级别给予相应的管理，即对不同等级的代理商用以不同程度的营销资源和采取不同的管理措施。　

　　代理商级别：省级代理（一级代理）、地级代理（二级代理）、三级代理。

　　划分三级代理的好处是可以最大限度的发展代理商和利用代理商的资源。尽管从理论上来说跳过省级代理，实现区域代理是最大可能利用代理商资源的，但是，产品招商需要一个过程，以地级为单位做为一级代理，则需要几百个经销商，发展需要较长时间，招商和管理难度都比较大，为了做到资源的最优利用，发展一定实力强大的省级代理，可以节约公司的招商时间，可以促进当地区域的深度管理，特别对于一个零起步的新的销售团队，这无疑是最合适的。

成功招商九步骤之八－－如何考核经销商？

定量定性管理

　　定量指标能够最有效的考评经销商的业绩，因为这一类标准有具体的数据，代表了最终结果，每一个定量指标都必须有一个符合实际情况的目标值。

　　首先是进货额考核。一般经销商在第一年首先必须完成合同规定任务量，一般算经销商的销售量都以公司现款出货量为准。厂家考核经销商的指标一般都是经销商向公司的订货量，但是这样容易造成考核前经销商压货，货物也许只是从生产商的仓库移到经销商的仓库里，还可能由于超过经销商的销售能力或产品过期而被退给厂家，但很多厂家都把这作为最硬性指标，最少也不能少于60％，只有在完成基本任务量的基础上再来看其他方面。

成功招商九步骤之七－－如何拜访经销商并执行合同？

如何拜访经销商并执行合同？

新客户如何拜访？
　　一、拜访目的：了解经销商各方面情况，签订经销代理合同。　

　　二、拜访方式：电话预约，面对面拜访。　

　　三、拜访程序如下：　

　　1、电话了解情况。新客户的发展，必然已经经过多次电话沟通，电话沟通中，应该初步了解经销商十方面情况：　

　　1)经销商姓名、地址、手机、传真、办公电话、邮编等详细信息；　

　　2)经销商性质：个人/挂靠/公司？如是公司，则了解是股份公司还是国营单位？　

　　3)经销商主要纯销渠道：临床为主/OTC为主/批发为主？确定其主要销售方式；　

　　4)经销商纯销人员人数：临床代表多少人？OTC销售代表多少人？专职促销多少人？　

成功招商九步骤之六－－厂家如何培训经销商？

当前存在的一些培训问题

　　我们不能确保我们招回来的经销商都是优秀的，但是我们能通过培训让它们变得优秀！培训就是沟通、再教育。坦白而言，一般企业招到的经销商普遍存在以下状况： 先天不足——规模小，老板一言堂 ； 缺乏理论——管理理论及模式出现空白 ；品牌延伸附属——厂方依赖症 ；零售终端压迫——无法招架通路的压力； 缺乏社会支持——寻找支持乏力等等。　

　　经销商与厂家关系我认为是交易型----合作伙伴型-----战略联盟型。也就是说，经销商与厂家的最终发展目标是战略联盟。所谓战略联盟就是双方有共同的目标，向着同一个方向，有共同的行为，互相利用、互相帮助，完成目标任务。

成功招商九步骤之五－－厂商如何确保合作成功？

厂家如何辨别经销商的分类？

　　本土经销商发展二十多年历程中，经销商在产品推广过程中出谋划策，布点营销网络，在红了产品与品牌时虽然也获取了一定利润，但几乎没有自己的品牌，基本都属于“创造+嫁接时代的经销商”，现在总体数量特征呈“橄榄型”。

　　1、低端：代表各区域的个体商户或公司不承担任何风险的大包业务员，一般不超过3人，负责一个县级或邻近两三个县级市场终端的货物配送及结款，在现阶段此类经销商数量较多。优势为创业积极性高、操作机动性强，但资金实力小、抗风险能力低。适首选“冷、痛、长”类产品，没有大品牌的竞争风险的同时，市场上还存在急切的消费需求，如类风湿、痛风等产品，这类目标市场最适合他们完成原始积累。二选“奇”类产品，此类厂家有鲜明的市场主张，能够提供操作方案及思路，有利于缺乏操作规范的小代理商智能操作，例如加盟店、融资办事处方式等。次选“命”类产品，此类产品利润空间巨大，一般单位包装的销售利润在400元以上，而且不必广泛铺货，人物财力比较集中，但缺点是小理商自身的诚信度很低、解决顾客疑虑能力低。