行销管理论坛

直营还是加盟

     目前我国大多数服装企业都采用直营店和加盟店相互结合的方式运作，本期通过比较分析这两种营业形态各自的优劣及他们对企业产生的互补作用。

   服装品牌连锁专卖模式是当今品牌服装销售的一种主流形式，目前中国市场的服装品牌连锁店主要有两种营业形态：一是直营店。直营店由厂家直接经营，一些实力雄厚的大品牌往往喜欢采用直营的方式，直接投资在大商场经营专柜或在黄金地段开设专卖店进行零售。二是加盟店。加盟店一般是以加盟商加盟合作的方式开设的连锁专卖店。

HBR案例——《美美小厨：直营还是特许》

                                                                                      作者： 包 莹

   中国特许经营协会2005年年会在北京圆满闭幕，美美小厨餐饮服务有限公司凭借着良好的品牌形象，荣获了2004年度“中国十大优秀特许品牌”称号，并且是唯一入选的中式快餐品牌。

   1995年创办的美美小厨至今已有10年历史，目前旗下有97家加盟店，10家直营店，作为公司领军人物，踌躇满志的刘泽成意欲加快发展步伐，进一步扩大公司规模。但是，在公司目前管理资源，尤其是资金不是很宽裕的情况下，要让加盟店和直营店齐头并进，刘泽成有些力不从心：公司目前的三个配送中心已经不能满足加盟店的快速发展，已经有过个别加盟商从其他渠道进货，导致原材料质量不能保证的事情发生。但要公司将重点只放在一头，也不现实。因为从外部环境来说，市场压力容不得美美小厨放慢加盟店的发展脚步，一旦停止扩张脚步，美美小厨将很快被其直接竞争对手——知味快餐——甩在后面；从内部条件来看，加盟店的扩张离不开直营店的同步发展，因为直营店不仅是公司试验新菜品和尝试促销手段的基地，还要为新的加盟店培训人员，为加盟店储备人才。

《战略与社会：竞争优势与企业社会责任的联系》

                                                                                                               作者： 迈克尔・波特（Michael E. Porter）
                                                                                                  马克・克雷默（Mark R. Kramer）

   如今，在政府、媒体和社会活动人士的压力下，企业社会责任已成了各企业领导者义不容辞的重要任务。但是，许多企业的所谓社会责任活动，仅仅是在做一些表面文章。事实上，我们很少看到企业的社会责任活动存在系统性，更不用说有一个战略性框架了。

   企业在考虑社会责任问题时，通常会犯两个错误：其一，把企业和社会对立起来，只考虑两者之间的矛盾，而无视两者之间的相互依存性。其二，只泛泛地考虑社会责任，而不从切合企业战略的角度来思考该问题。这就导致企业内部的各项社会责任行动好似一盘散沙，既不能带来任何积极的社会影响，也不能提高企业的长期竞争力，造成了企业资源和能力的极大浪费。

最佳实践——《艾默生何以持续增长50年》

                                                                     作者： 查尔斯・奈特（Charles F. Knight） 戴维斯・戴尔（Davis Dyer）

   从20世纪50年代中期到2000年的近半个世纪里，尽管经历了两次石油危机，以及1987年和1997年两次股市崩溃，艾默生的公司收益、每股收益和每股红利还是一直保持增长。这一记录，世界上只有屈指可数的几家公司堪与媲美。该公司股东总回报的年均复合增长率为16%，1956年投资在艾默生公司的1美元，在2000年价值达到638美元。艾默生保持持续增长的秘诀何在？

《领导者的情境决策》

                                                                        作者： 戴维・斯诺顿（David J. Snowden）玛丽・布恩（Mary E. Boone）

   许多领导者会遇到这样的情况：以前非常成功的领导方法在新情境中却遭遇失败。正所谓时过境迁，不同情境往往需要采取不同的方法。而分清情境就成了领导者在采取行动前首先要做的。

   本文作者基于复杂性科学，与他人合作开发了Cynefin框架，帮助领导者将自己面临的各种问题分门别类，归入五种情境。

根源

　　你工作快乐么？你的工作好么？

　　有没有觉得干了一段时间以后工作很不开心？有没有觉得自己入错了行？有没有觉得自己没有得到应有的待遇？有没有觉得工作像一团乱麻每天上班都是一种痛苦？有没有很想换个工作？有没有觉得其实现在的公司并没有当初想象得那么好？有没有觉得这份工作是当初因为生存压力而找的，实在不适合自己？你从工作中得到你想要得到的了么？你每天开心么？

追随你的梦想和激情

     今天，我想给你一个将对你永远都有用的和最好的有关怎么才能在物质上和精神上都富有的建议。无论你是想得到很多的钱，还是你只是想享受很多的成功，你都会对这里的一个真实的故事有兴趣。

   不久以前，有人对即将毕业的1500名大学生做了一个随机的抽样调查，研究他们将选择自己的职业的依据。

GE：组织的执行力我的适应力

                                                              庞德明（Steve Bertamini）

GE这么多年来一直在不断地演变和发展，但是这么多年保持不变的，就是以这种方式来实现执行，以及对客户的专注。

在中国的兴奋与挑战

    虽然我去年才担任现在这个职务，但我从1993年就开始来往于中国。到目前，我来北京、上海都已经不下20次了。能够到中国来工作我觉得是一个非常激动人心的事情，因为这也是一个非常激动人心的市场。

   从战略上来讲，中国对GE十分重要。我们的业务在过去几年取得了巨大的成功：在2001年我们的销售额大概是15亿美元左右，去年我们达到50亿美元的销售。我希望我们的增长在未来几年能够保持在20%以上。

不选择本身就是选择；你不控制情绪就任由情绪控制；与其任由情绪引导你的选择，还不如主动的去做出选择。

四种常见的盒子：高人一等、应该就是、需要的作为、怨天尤人由人；

盒子就要你快速的跳跃出来的，而不让自己慢慢走出来．用意志力去跳！

关注点在内VS关注点在外
两种矛盾的思维方式，如何去调和；当关注点在内时，我们更容易看清自己的真实面目，能清哳自己所处的环境。关注点在外时，我们更能集中精力去做好现在的事，能体察到他人的感受。

风行中国企业的“小脑”：变革中心

   对于一个企业，变革中心无疑发挥着“小脑”的作用，贡献智慧和推动企业变革；近一两年来，华为、宝钢、TCL、海信以及美的，还有很多名字没有被提及的中国大型企业，纷纷成立变革中心、变革创新推动中心、基因革新中心、技术创新中心——尽管它们各自的名称不一样，但它们发挥的功用趋同。它们的职责是管理创新，当然，包括内部管理提升和管理风险平衡。对于一个企业，变革中心无疑发挥着“小脑”的作用，贡献智慧和推动企业变革。 变革之需 　　中国长时间运行计划经济体制，对于经济运行和管理多用规划和计划；在这种体制下的企业，在面对市场快速变化的情况下，行动迟缓。

《管理者的工作：传说与事实》

                                                                                     作者： 亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）

   自从亨利·法约尔（Henri Fayol）于1916年首次提出规划、组织、协调和控制这四个词语以来，它们已经成为管理词汇中的核心词语。但是，这几个词语几乎没有告诉我们管理者实际上做的是什么，至多只表明了管理者工作时所抱有的某些模糊目标。我的研究发现，关于管理者的工作，有四种传说是经不起对照事实认真推敲的。

故事销售：快速点燃客户购买需求

                                                  作者: 钟震玲

　　如果说足球绿菌场上是以足球是否进门为“赢”的标准，那么唯一判断销售是否“赢”的标准则是客户是否买单。所以，销售人员以业绩论英雄、定成败，而不是他们之前为销售成功所付出的各种努力。其道理等同于运动员传球、带球都只是为了射球入门一样，销售人员此前所有的努力都只是为了销售成功这一刻的高潮所做的辅垫。
　　可是，很多的销售人员都是功亏一篑，失败在最后、最关键的一刻。这种情形，就像烧开水一样，销售人员通过不懈的努力，把客户的购买热情——水温调到了99度。但是就缺了关键的1度，无法完成从水到蒸汽、从潜在客户到客户、从量变到质变的最后成功。

愿景与现实

                                                                                 万 小 胜
 
    谈到愿景和现实就特易让人感觉到在问你自己：“是要美梦和理想，还是需要面包和牛奶。”看起来这句话会是有些矛盾，但细想若能把愿景和现实有交效的结合起来，你的美梦和面包都会有。

《从建造到制造——专访万科企业股份有限公司总经理郁亮》

                                                                作者： 柯恩

   在寻找国内具有长远眼光的代表性企业时，本刊各位编辑同仁很快把目光集中到万科身上。中国的房地产行业造就了众多富豪，但也饱受非议。然而，万科的管理水准一直广被认可。聚焦核心业务、透明的公司治理、稳健的业绩增长、正面的企业品牌形象、远离"潜规则"，以及为行业培养了大量人才等，这一切都使得万科独树一帜，卓尔不群，成为许多企业学习的榜样。
   与万科几乎同时成立的最早一批地产公司，有些已经不复存在，多数仍然默默无闻，或者囿于一城一地之争，而万科早已把自己的成功模式复制到全国市场。在过去16年里，该公司主营业务收入平均年增长率达28%，净利润平均年增长率达34%，是上市后赢利持续增长时间最长的中国企业之一。万科2006年的销售收入达212亿元，净利润达21亿元，纳税额超过24亿元，成为第一家进入全国纳税百强榜的地产企业

　　品牌塑造不是“一日之功”，也不是“一寸之功”，更不是“一嘴之功”。既然决定要塑造品牌，企业决策者就有必要弄明白“四高原则”。这是企业决策者塑造品牌必须遵循的原则。唯有如此，品牌塑造才可能行走在正确的道路上，才可能拥有所向披靡、战无不胜的高效率。下面做简要阐释。

　　假如让狼和恐龙对决，狼能战胜恐龙吗？
　　这种情景可不是科幻电影里的场景，而是实实在在发生在每一个中国人身边的事情。

　　国际大企业是恐龙，国内大企业是老虎，国内中小企业是狼。老虎已经是林中之王，但比老虎更厉害的还有天外飞仙——恐龙，狼则是到处掠食的亡命之徒。

　　恐龙进入中国，主要对付的是老虎，老虎主要对付的则是恐龙，它们主要是单向作战。而狼呢，却要两头争锋，既要从老虎身边掠食，又要防止恐龙的踩踏，其狼狈可想而知。

《重新找回市场细分的价值》

                                                                 作者： 丹尼尔·扬克洛维奇（Daniel Yankelovich)   戴维·米尔（David Meer）  

   世上的人千差万别，他们的购买模式也不尽相同。这个显而易见的事实，那些搞市场研究、产品开发、定价、销售和战略的人，是再明白不过的。但是，他们从市场细分这项古老的技术中获益甚少。可事实上，他们完全可以借助它来瞄准最有购买意愿的客户，并相应调整自己的产品和服务。不幸的是，目前的市场细分仅在服务于广告宣传，成了演员征选在营销领域内的翻版。