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李瑞环：总结经验十要领  

 
                                                                                                           
   总结经验有三个基本要求，也 可以叫三个要素：一是要有丰富切实的材料，否则就是无源之水、无本之木；二是要有加工的工具即科学的理论，主要是马克思主义的理论；三是要有加工的本领，能使用工具把材料加工成成品。材料、工具、本领三位一体，缺一不可。

　　如何坚持这三个要素，在坚持过程中有没有具体的要求、要领、注意事项？我想应该是有的。我这里列举几项，有的可能与三个要素交叉重复，有的则是三个要素的应用和细化。

　　（一）要有正确的态度

　　总结经验的出发点不同，其过程、方法、结果都会不同。如果是出于公心，为了搞好工作、推进事业，为了实事求是、探索真理，这样的总结就会是可靠的，运用的材料就会是真实的，由此形成的经验对自己有用，对别人管用，以后长时间内都会起作用。如果是出于私心，为了应付上级、邀功买好，为了登报扬名、哗众取宠，

如何管理个性员工

                                                                           作者：贾昌荣

     作为企业老板，不知你是否曾为遭遇个性员工而烦恼：公司内的骨干员工和自己因为工作冲突而吵了起来，并且这已经不是第一次了，作为老板，自己的权威遭到员工的挑战；公司的个别员工从来不加班，即便其他员工都在加班，但也从来不迟到、不早退；个别员工不按《员工手册》要求着装、打扮自己，装束过于个性，行为举止也很怪异；个别员工总是很固执于自己的方法或想法，不愿意采纳团队其他人的意见?其实，遭遇个性员工的企业老板不在少数，管理个性员工成为企业人力资源管理环节中的一个具有普遍性的问题。

　　很多人在“打工”时都梦想自己做老板，那时就可以不再受老板的气，就不再用看老板的脸色行事了，可是一旦真的当了老板才发现，根本就不是那么回事，当了老板却还要受员工的气，尤其是个性员工的气，因为个性强的员工往往是有才或有能力的员工，留也不是，炒也不是，真是无可奈何。

如何正确理解管理

                                                              陈春花 作者：2008-09-23

     管理是我们生活中使用最为频繁的一个词汇，但是对于管理的理解实际上是非常混乱的，甚至存在着令人很无奈的误解。我们都知道，管理实际上是人、物、事三者的辩证关系，一样的人和一样的事结合，交给不同的人去管理，结果会得出不同的事来，我们谈管理，就是确保人与物结合透过管理得到最有效的事。

管理的通用定义是：通过人员及其他机构内的资源而达到共同目标的工作过程。我们可以从以下五个方面去理解：

第一、管理是决策制定者

我采用管理是决策的制定者这样一个说法，是想说明管理的确在决定很多事情。但这种说法的真正涵义却在于我们要确认管理到底要决策什么？很多管理者一直认为管理是非常重要的，管理决定一切，管理所作的一切决定都是最重要的。如果真是这样来理解管理，就是大错特错了。

《合作与变革的工具》

                                                                    作者： 克莱顿・克里斯滕森（Clayton M. Christensen） 马特・马克思（Matt Marx） 霍华德・史蒂文森（Howard H. Stevenson）  

   管理者的首要任务就是让人们有序地进行合作，通过发挥各个成员的才智并指导他们的行动来实现预期目标。这是一项艰巨的任务，而当管理者想带领员工打破现状、实施变革时，它会变得更加艰巨。大量的事实表明，很多著名公司的优秀CEO，怀着领导员工共赴新目标的理想，结果却在变革过程中折戟沉沙。在他们的名单中，我们看到有宝洁公司的迪克·雅格、惠普公司的卡莉·菲奥里纳，还有从1983年到1993年担任苹果电脑公司CEO的约翰·斯库利，等等。

企业不需要文化紧箍咒

　　国内的很多企业，实际上是没有完全属于企业自己的思想。这种企业思想不是单纯指企业领导者本人的决策战略思想，而是包含了企业领导者本人和企业员工及其他属于企业运作过程中，更多富有建设性意见的综合产物。有人可能把它归结为企业文化，但是我更愿意把它看成是企业可持续发展的一种思想认同体。

　　为什么我不说是企业文化，而说是一种思想认同体呢？企业文化是企业领导者制定出来的一种让所有企业成员必须接受的思想强迫，这在某种意义上并不是员工自主自愿的一种行为，是企业对员工的一种认知强迫。企业只保留对企业文化和价值无条件服从的员工存在，那么也就间接提倡一种“顺我者昌”的强权色彩。

消除组织的沟通障碍

                                                                                                                                 □余世维
　　情绪所涵盖的不只是精神层面，其所影响的也不只是个人感受的问题而已，还影响认知思考、行为表现。有人将情绪、行为、认知比作等边三角形的三个角，三者必须配合而非抗衡，才能使个人身心处于平衡状态。你与别人沟通的时候，最容易受到情绪上的干扰，因为人都有脾气，尤其是做到公司高管时，压力太大，心情常常不好。

　　古代先哲亚里士多德曾说过：“问题不在情绪本身，而是情绪及其表现方法是否适当。”各式各样的困扰之源并不在情绪，关键在于你能明白妥善处理情绪的重要性。李世民之所以成为大唐盛世的君主，就是因为他很少受情绪的影响。

　　魏征每次讲完话的时候，唐太宗都出去散步。为什么？有人问他：“皇上，魏大夫为什么每次讲完话，你都出去散步？”唐太宗说得很简单：“我怕我杀了他。”其实魏征是谏议大夫，你知道魏征以前是谁的人吗？魏征是唐太宗李世民的哥哥的人。唐太宗把自己的哥哥杀死以后，能够继续用魏征，这一点就证明他很包容。但是魏征更了不起，他不因为他以前的主子——唐太宗李世民的哥哥，他就对李世民非常巴结，他照样批评李世民，但是李世民知道他讲的是对的，只好出去散步，进行深呼吸。

情境领导三步法： 一、定义明确清晰的工作任务；
                   二、诊断被领导者的绩效能力；
                   三、领导者匹配相适应的领导风格；

企业文化是领导力的第一推动力！

                                                                            2007-8-23
      对话英国阿什里奇商学院教授李建志 一方面企业面临着不断变化的竞争环境，另一方面企业又总是在很多方面“以不变应万变”，比如：文化。而一成不变的文化环境将极大地限制领导力技能的发挥。

    毋庸置疑，发展领导力已经成为中国企业在管理中遇到的最大挑战之一。领导力培养正在受到越来越多地重视。但是我们发现，很多企业都面临同样一个难题：培训多多，效果寥寥。这是为什么呢？

《软实力：中国企业的下一个硬仗》

                                                                   作者： 谢祖墀 柯安德

   一国影响他国的方式，不外乎软硬两手。软的，就是依靠文化和理念方面的因素来获得影响力；硬的，就是动用军事和经济力量，将自己的意愿强加于别国。
   我们也可以这样划分一家企业同它的利益相关者（stakeholder）打交道的手段。企业的“硬实力”（hard power），就是“推动和支配”利益相关者的能力。企业“软实力”（soft power）的作用则是“吸引和影响”。

《永续成功的四大原则——来自欧洲百年企业的启示》

                                                           作者： 克里斯蒂安・施塔德勒（Christian Stadler）

   迄今为止，人们对高绩效的研究，大多针对的是美国公司。比如，杰姆·柯林斯和杰里·波拉斯于1994年出版的畅销书《基业长青》（Built to Last）就广为人知。本文作者的研究对象则是欧洲公司，他的研究小组选择了9对公司进行比较，每一对包括一家卓越公司和一家优秀公司，其中的卓越公司是过去50年中取得非凡业绩的大型公司，而优秀公司则是来自同一行业（最好也来自同一国家）中业绩良好但稍为逊色的另一家公司。作者试图通过比较，来分析卓越公司和优秀公司之间的差距是什么因素造成的。

1、什么是管理？其职能、科学性与艺术性？

管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。

职能：计划、组织、领导、控制。

何谓“情境领导”

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　作者:蒋子龙
　　每个企业、每种产品以及每个人，都面临“被替换”的巨大压力和实际问题。如果你要成为领导者，首先你必须懂得如何追随

　　我意外地读到一本关于“情境领导”的小册子，知道中国还有一所“终生领导艺术管理学院”。单是这名称就很特别，难道是专门培养“终生领导者”的？莫不是想复辟终身制？世界上真的有“终生领导”这样一种“艺术”？其实，“终生领导”就是“职业经理人”。他们的终生职业就是当企业的领导者，或者说这是任何一个职业经理人的终生追求。目前全球已经有一千多万职业经理人，应该说这是一个职能概念，是一个不断变动之中的职业选择，并不是一种持久不变的职业状态。

在情境领导管理模式中，我们把领导者的领导风格分为四类如下：

准备度（能力——知识、经验、技能；意愿——自信心、承诺、动机；）八大提示

通常运用＂情境领导＂模式时，我们有必要遵循以下三个连续的步骤：