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为孔子平反时机已成熟

                                                                          王达三（北京）

单靠西方文明，已然无法根治这些“现代文明病”，否则就是“以水济水”，因为西方文明正是其制造者和传播者。相反，追求身心和谐、人际和谐、社会和谐、世界和谐、天人和谐的孔子思想和儒家文化，成为诊治“现代文明病”的弥足宝贵的思想资源。

自新文化运动的“打倒孔家店”，到“文革”期间的“批林批孔”，孔子在中国人心目中的地位降到了历史最低点，儒家文化近乎全盘崩溃。“文革”结束后，中国重新确立了实事求是的思想路线，重新评价和定位孔子。三十年来，孔子从落寞走向火爆，大体可分为如下三个阶段。

官方至今未有公开评价

　　第一，八十年代，学界重新评价孔子。以匡亚明《孔子评传》为代表的一系列著述和文章，皆对孔子采取了一分为二而不再是全盘否定的态度，算是重新回到了毛泽东所说的“从孔夫子到孙中山，我们应当给以总结，承继这一份珍贵的遗产”的态度，以及“去其糟粕，取其精华”的做法。

时间管理：下一代工业体系的核心

                                                          第一财经日报
    新工业体系的成长，一定是从最基础的常量和变量开始。否则只能称为现存的工业体系延续。在古代，国家有首席时间官，当下和未来则要求时间产业再兴起

    20世纪的科技体系，概括地讲，就是从确定性走向了不确定性的范畴。

    宏观方面，19世纪人们对世界的理解是以确定性为主体的，整个宇宙如同一个被神秘力量安排好的节目单，日复一日，亦步亦趋。微观上认识的自然结构是以基本粒子说为代表的，这些都以人们的直觉为前提。但后来，随着各种科学假说的涌现、科学实验的验证，人们对世界的认识更倾向于从或然中寻找共性的特征，世界运动如同自然的即兴演奏，一切都存在于可能之中。

李开复：领导力是一种独特艺术

                                                       《培训》李开复 谷歌全球副总裁、大中华区总裁

作为一名管理者，我曾先后在苹果、SGI、微软和Google等四家富有激情和创造力的IT企业任职。在我从事领导工作的时候，我很少用那种自上而下的方式，为我所领导的每一名员工安排工作。反之，我更习惯于将自己与员工放在一个平等的位置上，把自己视作激励者、协调人或沟通的桥梁，而非传统意义上的领导者、督促者或命令中心。

我认为，今天的经理人仍然需要具备彼得·德鲁克所说的那些有关决策、组织、评价、奖罚等任务的基本技能，但21世纪对经理人提出了更高、更全面的要求。为了从一个传统的“管理者”转变为一名成功的“领导”，我们最需要做的不是完成既定的任务，不是设计好团队的组织结构，也不是熟练地发号施令，而是为所有员工营造一种充满激情和创新的环境。领导力不是一种方法或技能，而是一种独特的艺术。

优秀临时经理人的持久魅力

“颜色是蓝色，比赛是足球，”切尔西队的球迷们喜欢这样唱。4月末，切尔西在巴塞罗那诺坎普体育场举行的欧洲冠军杯半决赛中对阵巴塞罗那队。但问题是：来自伦敦的小伙子们正由一位临时经理人指导。

2月份，在前任经理突然被解聘后，切尔西俱乐部的俄罗斯老板罗曼•阿布拉莫维奇(Roman Abramovich)聘请了古斯•希丁克(Guus Hiddink)担任临时经理。已经担任俄罗斯国家队教练的希丁克同意照看切尔西，直至5月份本赛季结束。

希丁克接掌切尔西后，球队的低迷表现很快就一扫而光。在前任教练手中表现平平、毫无灵感的天才球员开始再次表现出超级球星的样子。在上月对阵利物浦取得辉煌胜利后，一位体育记者宣称：“希丁克效应看起来有点像炼金术。”

行动学习法

除了自我学习之外，如果让你推荐一个领导力培养方法，那会是什么呢？

我注意到了一个培养领导力的方法，它可以让公司在培养领导者和赚钱方面两不误，这个方法就是行动学习法（action learning）。在观察了行动学习法在通用电气(GE)和IBM公司如何行之有效之后，我惊讶地发现很多公司都没有使用这种方法。我的朋友克里斯•卡比（Chris Cappy）花费多年时间，在GE和IBM实施行动学习法。下面，我请他来解释一下这种方法的基本原理。

行动学习法的本质是通过解决实际问题，总结效果，然后分析取得这种效果的过程。行动学习法是一种严谨的方法，主要包括以下四个要点：

企业家的修炼

  何以两家公司的外在环境相同，创立者的出身也类似，却在几年后有着全然不同的运作方式？何以有时企业抗拒改变的能力如此之大？归根是企业家的作用。企业家能否科学的管理自己，科学的管理企业是一个企业能否持续存活的根本原因。

因此在企业持续的发展过程中，企业家需要持续的提升自己，我把这个提升的过程定性为企业家的修炼，并界定为以下几个方面：

创造文化

企业文化通常代表一系列相互依存的价值观念和行为方式的总和。这些价值观念、行为方式要为员工所共同拥有，需经过长时间的积累，需借助企业家行为的导向。促进企业经营业绩增长的企业文化在开始的时候，至少有两点十分关键：（1）企业家者必须拥有（或创立）与市场经营环境相适应的企业文化核心价值观念相似的经营指导思想；（2）一个能够适应企业所处市场经营环境并能够带来经营成就的企业经营策略。

试谈如何提高基层银行执行力

 
　　近年来基层行普遍感到各类检查越来越多，但查出的大部分又都是老问题，即操作层面不同程度的存在屡查屡犯、屡改屡犯的现象。究其原因，关键在于制度的执行力不够。那么，什么是执行力呢？执行力是指通过一套有效的系统、体系、组织、文化或技术操作方法等把决策转化为结果的能力。在某种意义上，企业的核心竞争力在于执行力，“上面千根线，下面一根针”，再好、再多的政策、制度、目标设计，都要依靠全体干部员工“这根针”去努力、去实践，也就是靠全体干部员工的“执行力”来实现。作为基层行，如何提高执行力是关键。因此，本文就提升基层执行力进行探讨。

　　一、当前基层行执行力不强的原因

以人为本，社会和谐

                                                                      中国浦东干部学院 郑日昌

在新世纪之初，以胡锦涛同志为总书记的中国共产党，顺应民心和时代潮流，提出了以人为本构建社会主义和谐社会的主张，为中国的和平发展指明了方向。

国家兴亡，匹夫有责。和谐社会的创建，需要全体国民的齐心努力和各行各业的共同参与。以人为本是和谐社会的前提和归宿。浏览近年来的报刊杂志和其他媒体，略感讨论和谐社会者多，阐述以人为本者少。这里，笔者不揣浅陋，愿从心理学角度就以人为本问题发表一孔之见。

人本心理学是现代西方心理学的一个重要流派，号称继精神分析和行为主义之后的第三大势力，领军人物为马斯洛和罗杰斯。他山之石，可以攻玉。本文重点介绍这两位人本大师的主要思想，以促进和谐社会的建设。

GE-活力曲线

　 末位淘汰法则(活力曲线,10%淘汰率法则):通过竞争淘汰来发挥人的极限能力
　　　提出者：GE公司前CEO杰克·韦尔奇（活力曲线其实质就是“末位淘汰”）

　　点 评：将员工划分为不同的类别，然后严格地加以区别对待。这正是韦尔奇所推崇的“活力曲线”，这一曲线被认为是给GE带来无限活力的法宝之一。

李瑞环：总结经验十要领  

 
                                                                                                           
   总结经验有三个基本要求，也 可以叫三个要素：一是要有丰富切实的材料，否则就是无源之水、无本之木；二是要有加工的工具即科学的理论，主要是马克思主义的理论；三是要有加工的本领，能使用工具把材料加工成成品。材料、工具、本领三位一体，缺一不可。

　　如何坚持这三个要素，在坚持过程中有没有具体的要求、要领、注意事项？我想应该是有的。我这里列举几项，有的可能与三个要素交叉重复，有的则是三个要素的应用和细化。

　　（一）要有正确的态度

　　总结经验的出发点不同，其过程、方法、结果都会不同。如果是出于公心，为了搞好工作、推进事业，为了实事求是、探索真理，这样的总结就会是可靠的，运用的材料就会是真实的，由此形成的经验对自己有用，对别人管用，以后长时间内都会起作用。如果是出于私心，为了应付上级、邀功买好，为了登报扬名、哗众取宠，

如何管理个性员工

                                                                           作者：贾昌荣

     作为企业老板，不知你是否曾为遭遇个性员工而烦恼：公司内的骨干员工和自己因为工作冲突而吵了起来，并且这已经不是第一次了，作为老板，自己的权威遭到员工的挑战；公司的个别员工从来不加班，即便其他员工都在加班，但也从来不迟到、不早退；个别员工不按《员工手册》要求着装、打扮自己，装束过于个性，行为举止也很怪异；个别员工总是很固执于自己的方法或想法，不愿意采纳团队其他人的意见?其实，遭遇个性员工的企业老板不在少数，管理个性员工成为企业人力资源管理环节中的一个具有普遍性的问题。

　　很多人在“打工”时都梦想自己做老板，那时就可以不再受老板的气，就不再用看老板的脸色行事了，可是一旦真的当了老板才发现，根本就不是那么回事，当了老板却还要受员工的气，尤其是个性员工的气，因为个性强的员工往往是有才或有能力的员工，留也不是，炒也不是，真是无可奈何。

如何正确理解管理

                                                              陈春花 作者：2008-09-23

     管理是我们生活中使用最为频繁的一个词汇，但是对于管理的理解实际上是非常混乱的，甚至存在着令人很无奈的误解。我们都知道，管理实际上是人、物、事三者的辩证关系，一样的人和一样的事结合，交给不同的人去管理，结果会得出不同的事来，我们谈管理，就是确保人与物结合透过管理得到最有效的事。

管理的通用定义是：通过人员及其他机构内的资源而达到共同目标的工作过程。我们可以从以下五个方面去理解：

第一、管理是决策制定者

我采用管理是决策的制定者这样一个说法，是想说明管理的确在决定很多事情。但这种说法的真正涵义却在于我们要确认管理到底要决策什么？很多管理者一直认为管理是非常重要的，管理决定一切，管理所作的一切决定都是最重要的。如果真是这样来理解管理，就是大错特错了。

《合作与变革的工具》

                                                                    作者： 克莱顿・克里斯滕森（Clayton M. Christensen） 马特・马克思（Matt Marx） 霍华德・史蒂文森（Howard H. Stevenson）  

   管理者的首要任务就是让人们有序地进行合作，通过发挥各个成员的才智并指导他们的行动来实现预期目标。这是一项艰巨的任务，而当管理者想带领员工打破现状、实施变革时，它会变得更加艰巨。大量的事实表明，很多著名公司的优秀CEO，怀着领导员工共赴新目标的理想，结果却在变革过程中折戟沉沙。在他们的名单中，我们看到有宝洁公司的迪克·雅格、惠普公司的卡莉·菲奥里纳，还有从1983年到1993年担任苹果电脑公司CEO的约翰·斯库利，等等。

企业不需要文化紧箍咒

　　国内的很多企业，实际上是没有完全属于企业自己的思想。这种企业思想不是单纯指企业领导者本人的决策战略思想，而是包含了企业领导者本人和企业员工及其他属于企业运作过程中，更多富有建设性意见的综合产物。有人可能把它归结为企业文化，但是我更愿意把它看成是企业可持续发展的一种思想认同体。

　　为什么我不说是企业文化，而说是一种思想认同体呢？企业文化是企业领导者制定出来的一种让所有企业成员必须接受的思想强迫，这在某种意义上并不是员工自主自愿的一种行为，是企业对员工的一种认知强迫。企业只保留对企业文化和价值无条件服从的员工存在，那么也就间接提倡一种“顺我者昌”的强权色彩。

消除组织的沟通障碍

                                                                                                                                 □余世维
　　情绪所涵盖的不只是精神层面，其所影响的也不只是个人感受的问题而已，还影响认知思考、行为表现。有人将情绪、行为、认知比作等边三角形的三个角，三者必须配合而非抗衡，才能使个人身心处于平衡状态。你与别人沟通的时候，最容易受到情绪上的干扰，因为人都有脾气，尤其是做到公司高管时，压力太大，心情常常不好。

　　古代先哲亚里士多德曾说过：“问题不在情绪本身，而是情绪及其表现方法是否适当。”各式各样的困扰之源并不在情绪，关键在于你能明白妥善处理情绪的重要性。李世民之所以成为大唐盛世的君主，就是因为他很少受情绪的影响。

　　魏征每次讲完话的时候，唐太宗都出去散步。为什么？有人问他：“皇上，魏大夫为什么每次讲完话，你都出去散步？”唐太宗说得很简单：“我怕我杀了他。”其实魏征是谏议大夫，你知道魏征以前是谁的人吗？魏征是唐太宗李世民的哥哥的人。唐太宗把自己的哥哥杀死以后，能够继续用魏征，这一点就证明他很包容。但是魏征更了不起，他不因为他以前的主子——唐太宗李世民的哥哥，他就对李世民非常巴结，他照样批评李世民，但是李世民知道他讲的是对的，只好出去散步，进行深呼吸。

情境领导三步法： 一、定义明确清晰的工作任务；
                   二、诊断被领导者的绩效能力；
                   三、领导者匹配相适应的领导风格；

企业文化是领导力的第一推动力！

                                                                            2007-8-23
      对话英国阿什里奇商学院教授李建志 一方面企业面临着不断变化的竞争环境，另一方面企业又总是在很多方面“以不变应万变”，比如：文化。而一成不变的文化环境将极大地限制领导力技能的发挥。

    毋庸置疑，发展领导力已经成为中国企业在管理中遇到的最大挑战之一。领导力培养正在受到越来越多地重视。但是我们发现，很多企业都面临同样一个难题：培训多多，效果寥寥。这是为什么呢？

《软实力：中国企业的下一个硬仗》

                                                                   作者： 谢祖墀 柯安德

   一国影响他国的方式，不外乎软硬两手。软的，就是依靠文化和理念方面的因素来获得影响力；硬的，就是动用军事和经济力量，将自己的意愿强加于别国。
   我们也可以这样划分一家企业同它的利益相关者（stakeholder）打交道的手段。企业的“硬实力”（hard power），就是“推动和支配”利益相关者的能力。企业“软实力”（soft power）的作用则是“吸引和影响”。