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集体学习(organizational learning,简称ol),在日常教育活动中可表现为学习和培训中的小组讨论、管理决策中的民主讨论以及学习型组织建设等等，或者简单点说，我们最常见的“开会”和“研讨”实际上就是集体学习的形式。
在我们校长培训的工作中，集体学习常常是对受训者进行培训的主要形式，但是，讲座后的专家对话、校际互访过程中的圆桌研讨，这些活动形式往往设计者出发点很美好，但是，实施起来往往会得到冰冷冷的结果。学员要么对专家的讲座或同学的学校一通吹捧，没有任何问题回应给专家，怕露怯，不敢提问题，或者怕得罪同学，往往好话说尽，花样翻新，大家绞尽脑汁再怎么吹捧上了，所以在这样的心理作祟下，讲座中的对话环节根本就难以落实。因此，培训中的讨论环节往往是赞美得多，谈问题得少；套话说得多，有创意的少；大而概之、马而虎之得多，微观深刻、入情入理的少。
为什么会出先这样的结果呢？为什么我们精心设计的理论与实践的对话和头脑风暴式的讨论怎么就不能出现呢？今天学习了中组部郭驰处长《集体学习方法》讲座，终于使得我的这些疑问找到了一些答案。

一、成人学习的特点和方式
成人学习具有功利性、破除其观念比给予其新观念要更难以及学习时有相应的工作关注度，成人学习就是具有这样一些特点。
而成人的学习方式大多是在自然状态通过对别人的观察和模仿、工作中的尝试和挫折后的反思等自我导向形式来学习，这大概要占到85%；只有15%，是通过正规学习来获得知识的。
（成人的学习方式应该以发现缺陷和反思为前提。它一般包括自然状态下的学习、自我导向的学习和正规的学习三种具体方式。

   领导是一个特殊的才能，他是一个专业的才能，当领导当到最后就是靠领导力，你的专业能力是越来越退化，你当领导的工作中还感觉自己要靠专业能力去折服下级，我上午讲非权力影响力因素的时候讲领导才能是特殊才能，我没有说专业才能。任何人当领导还要靠专业才能折服下级的话都不是一个成熟的领导，也就是说你还只能用比自己水平低的人。我的业务水平比你高才能驾驭你，我的业务水平不如你驾驭不了你，那说明你是靠业务能力不是管理能力。即使你是专家，也不可能永远做到什么事情你都是百分之百内行，比如说我是一个著名的外科医生，我当了医院院长，毫无疑问我是一个专家，但是内科你不一定懂，或者懂也不一定是专家，药剂科、检验科你都不一定懂，难道你就不能领导他们了吗，如果你能够领导他们就是外行领导内行，而且随着你的地位越来越高，这种感觉越来越大，所以做企业要想做大就得有能力用超越你业务之上的人，不是说我懂什么就领导什么人，所以中国很多企业做不大，这就跟领导的风格有关系，因为只要自己不懂行就不知道怎么驾驭了，所以这个企业永远只能做自己的熟行，不能做大的企业集团，做大了以后就会束手无策就会导致这样那样的管理问题。这是一个客观的规律，全世界都是这个问题，但是做到这个规律，实现充分的授权，满足领导角色的内在要求，在中国是非常难的。

  中国由于体制和文化的原因，我们的干部，我们的企业家，甚至包括我们的皇上，都有严重的业务偏好。就是做事在潜意识当中，有一种从业务、从技术、从细节上看问题的习惯。当自己有能力这个事儿就能做好，自己没能力了就发挥不了别人的能力，也培养不了别人，经营不了别人，就带来很大的问题，很多执行力都是这么来的。什么叫业务偏好呢？我给大家讲一个家庭现象。比如说夫妻俩结婚以后谁在家里做饭洗衣服呢？重大的家庭战略格局，我发现通常是夫妻两个共同生活，最初的三个月到半年两口子相互博弈决定的。谁在这三个月半年当中没把握好自己，我告诉你这一辈子就惨了，一旦败下阵来，该谁刷谁刷，该谁洗谁洗，该谁做饭谁做饭，而且此格局一般终身不变。但是你会发现多数中国家庭两口子博弈到最后，常常女同志做饭刷碗洗衣服的概率比较高。当然，也有地区差异，在我的老家，还有在上海可能会好一点儿，因为我是苏南人，江浙一带好一点儿，上海好一点儿，但是从全国来讲，我告诉同志们绝对女同志败下阵来概率比较高，为什么会这样呢？这里面透着传统的原因，更透着一个管理学的规律。

  原因非常简单，就是在中国由于传统的原因，我们的女同志这方面的业务能力都比较强，跟很多的干部一样，都是业务骨干提拔起来当领导，所以就容易不授权，容易有业务偏好，当了领导以后就会注意到，当业务骨干时候的行为、思维习惯、心理活动方式潜意识当中带到领导高度来产生行为转变的巨大障碍。

大家上午好！

  对于管理者来说，你在工作中所有遇到的问题，不可能有现成的答案。所以这也是现在所谓学习型组织产生非常重要的机会和出发点。作为管理者，在工作和生活中遇到的所有问题，没有人告诉你答案，所有的答案来源于你自己，你的判断，你的判断正确了，就叫正确答案，你的判断错误了就是错误答案。学者们是干什么的呢？当你正确的时候，我们会分析你为什么会正确，当你错误的时候我们就分析你为什么会错误，希望从中找到某种规律性，来告诉后人。

 朋友们知道，学术研究、学者研究、理论研究也是最基本的特征，很难和实践保持同步。我觉得大家读研究生也好，拿学位也好，做各种研究和思考也好，有一种规律完全吻合的情况非常少，我们的思考研究正好和实践同步这种概率是非常低的，十之一二吧。我们也不能说绝对没有，大多数情况下学术研究不是超前就是滞后，多数是滞后偶尔有超前。超前的比例会有，超前了大家就会疯狂，因为理论脱离实际，滞后大家会犯错误，大家经常浑浑噩噩，当你明白的时候一切都来不及了，所有的专家都不这么认为，除了我除外。为什么呢？我讲的事实，我没有办法告诉大家答案。大多数专家认为他们把一切看透了，专家喜欢点评领导，喜欢点评企业家，但是就不喜欢点评自己，为什么讲不要迷信专家呢？

 随便举个例子，伊拉克战争爆发以后，中央电视台一个品牌栏目，就请来了中国国防大学著名教授，这个节目播完之后，没有几句话说的是对的，基本上都说错了，有些不仅说错了而且正好和实践相反，这期节目播完以后理论界一片哗然，说这就是中国最高军事学府的最著名的军事理论家，大家知道这就是理论的特点，这个教授并没有做错，他的学术思考也没有错，但是大家知道实践和学术之间真的有距离。

模仿有理

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　作者:采访者：石新泓

“创新”这个词的热度已无需多言。姑且不论它已成为我国的国家战略，就是在企业界形形色色的管理论坛上，我敢断言，演讲嘉宾不强调创新重要性的概率也几乎为零。　

   可是，俄亥俄州立大学的教授石家安博士似乎在唱反调。他说，创新并非繁荣和利润的保证，模仿才是。他又说，世人眼里的许多创新者，其实不过是出色的模仿者。当然，他指的是合法的模仿，而且，不是像出生不久的小鸭子那样，把第一眼看到的移动物体当做母亲，紧随其后照学照抄。真正的模仿是一种有意识、成体系、涉及公司各个层面的复杂活动，完全可以提升到战略的高度，并需要多种能力的支撑。

   中国企业因“创新无力，品牌不响”而饱受诟病，“山寨”现象更是受尽口诛笔伐。石家安却旗帜鲜明地主张模仿，并认为中国企业是当今最好的模仿者。这不免让我们有些诧异，同时也让我们深思。

   中国企业真的能以模仿为战略，摆脱低成本“世界加工厂”的命运，笑傲全球商业世界吗？若是如此，我们又该怎样培育相关能力，施行模仿战略？请看本刊高级编辑石新泓对石家安博士的专访。以下是经过编辑的采访内容（如需阅读采访全文，请点击这里）。

初为领导

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　作者:琳达·希尔（Linda A. Hill）

本文作者琳达·希尔是哈佛商学院最资深的教授之一，她是哈佛商学院领导力和组织行为学两个学科领域的首席教授。过去十五年里，希尔教授专注于研究那些正在向管理岗位进行重大职业转型的人士，尤其关注那些由于个人业绩优异而被提拔为经理的人，《初为领导》一文就是她的主要研究成果。文章指出，学习管理比大多数新经理预想得还要困难，这个过程充满了痛苦和压力，其主要原因在于，新经理对管理工作有五大错误认知，包括：误以为自己掌握了新的权力；误以为权力源自自己的职位；误以为必须控制自己的下属；误以为自己必须和每个下属建立良好的个人关系；误认为自己必须确保一切运转顺利。如果他们能够及早认清这些错误观点，就可以大大提高自己成功的几率。

即便对最具天赋的人而言，成为领导者也是一个异常艰苦的旅程，需要不断学习和自我提升。而第一次当上司，就是这条路上的第一个考验。不过，这个考验看似简单，因此常常被忽视。这实在令人感到遗憾，因为这个转型过程涉及的种种考验日后将会对个人和企业产生重大影响。

新任经理跌倒了，该怪谁

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　作者:戈登・阿德勒（Gordon Adler）
拉弗蒂·戈德斯通是布沃克证券公司的明星销售员，但他一心渴望有机会进入管理层，实践自己的管理理念：像要求自己一样要求销售代表。毕竟，他了解销售和布沃克的产品线，熟悉销售代表的工作。对担任管理职位来说，他认为这些就够了。于是，当得知自己将被提拔去东海岸担任分公司经理时，他感到兴奋不已。

在戈德斯通正式就任新职之前，他和其他一些新任经理参加了一个为期5天的经理入职培训。他们像是又回到了大学，学习厚厚300页的管理理论教材：战略分析、产品定位、绩效评估，等等。另外，为了提高和改进服务，布沃克公司要重新进行定位。一位营销人员在培训课上告诉他们，公司期待他们能够推广新的投资产品，如“保障基金”，以及最重要的“增值服务客户”产品等。