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管理者的资源是什么

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　作者:彼得·德鲁克

　　管理者要使用一种特殊的资源：人。可以说，人是一种独特的资源，它要求资源的使用者必须具备某些品质。
“用人”始终意味着开发人，而且开发的方向决定着这个人（无论是作为一个人，还是作为一种资源）是变得更加富有效率，还是最终完全丧失效率。这不仅适用于被管理的人，也适用于管理者自己——这一点无论怎么强调都不为过。管理者对下级培养的方向是否正确，能否帮助他们成长，变得更加强大和更加富有，将直接决定管理者自己能够得到发展，是成长还是凋零，是更加富有还是越来越穷，是进步还是退步。

人们可以在管理别人时学会一些技能，例如主持会议和谈话的技能。人们还可以找到一些有助于开发的方法，包括管理者与下级的关系、晋升制度以及组织的报酬和激励制度等方面。不过，说到底，人员开发还需要管理者具备一种基本的品质，这种品质是不能通过提高技能或者强调人员开发的重要性培养出来的。它就是正直的品格。

如何对自己的人际关系负责

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　作者:Peter F. Drucker
除了少数伟大的艺术家、科学家和运动员，很少有人是靠自己单枪匹马而取得成果的。不管是组织成员还是个体职业者，大多数人都要与别人进行合作，并且是有效的合作。要实现自我管理，你需要对自己的人际关系负起责任。这包括两部分内容。

首先，要接受别人是和你一样的个体这个事实。他们会执意展现自己作为人的个性。这就是说，他们也有自己的长处、自己的做事方式和自己的价值观。因此，要想卓有成效，你就必须知道共事者的长处、工作方式和价值观。

这个道理听起来让人很容易明白，但是没有几个人真正会去注意。一个习惯于写报告的人就是个典型的例子——他在第一份工作时就培养起写报告的习惯，因为他的老板是一个读者型的人，而即使下一个老板是个听者型，此人也会继续写着那肯定没有任何结果的报告。这位老板因此肯定会认为这个员工愚蠢、无能、懒惰，肯定干不好工作。但是，如果这名员工事先研究过新老板的情况，并分析过他的工作方式，这种情况就可以避免。

好领导为何做出坏决策

　　　　　　　　　　　　　　　作者:安德鲁 • 坎贝尔（Andrew Campbell）乔 • 怀特黑德（Jo Whitehead）悉尼 • 芬克尔斯坦（Sydney Finkelstein）
　
日常的工作生活当中，我们每天都在做决定。然而，令人气馁的是，尽管许多重要决策的拍板人头脑聪慧、富有责任感，而且他们通常拥有最充分的信息，意愿也很良好，但他们做出的决策有时仍然大错特错。这是为什么？

我们做决定时，主要依靠两个硬件流程——模式识别和情感标签。大脑首先利用模式识别流程来判断正在发生什么，然而模式识别也可能对我们产生误导。在应对看似熟悉的情况时，大脑会让我们误以为自己对局面有充分的了解，尽管事实上并非如此。卡特里娜飓风来袭期间，负责监测灾情的准将马修•布罗德里克没有及时汇报早期收到的溃堤信息，造成了救援迟缓，铸成大错的原因就在于他过往的经验让他认为早期的信息都是不准确的。

模式识别之后，大脑会根据存储在记忆里的思维和经验做出反应。这种情感信息告诉我们，要不要对某事加以关注，还告诉我们应考虑采取何种行动。与模式识别一样，情感标签在大多数时候都能帮助我们做出明智的决断，但它也同样能误导我们。就拿上世纪80年代初在文字处理方面领一时风骚的王安实验室来说吧，他坚持开发专属的软件平台，因为其个人对IBM的憎恶之情让他不愿意让自己的产品和IBM沾边，结果导致了巨大的失败。

感觉如何影响决策？

感觉，一向被视为非理性的力量，是决策中应该屏蔽掉的。但越来越多针对消费者行为的分析表明，很多消费者的决策流程往往是凭感觉行事，换句话来说就是，大多数消费者行为是非理性的。不独普通消费者如此，很多管理层在做决策时，往往也无意之间受感觉的驱使。那么，感觉在决策过程中到底扮演什么角色呢？它是积极力量还是消极力量？

让我们先看看罗伯特•麦克纳马拉的经历。他可以称得上一个管理奇才，24岁就开始担任哈佛商学院的助理教授，是哈佛商学院史上最年轻的教授。他信奉“定量决策”，强调运用统计事实和分析作为判断或行动依据，而摒弃感觉决策。二战期间，他加入军方的统计控制部门，协助军方把严密的统计分析引入作战行动，从而提高后勤效率，改善作战规划。战争结束后，他随同统计控制部门的精英团队（“蓝血十杰”）集体加盟福特公司，整顿这家陷入混乱和亏损的企业。他们将严谨的理性分析注入福特公司庞大的官僚体制中，强调用数字和事实说话，扭转了乾坤，达到声誉顶峰。

由于罗伯特•麦克纳马拉在管理领域的出色成就，1964年他被任命为美国的国防部长。管理庞杂的军队事务，成绩斐然，被赞为“有史以来最出色的国防部长之一，活像一台长着腿的IBM计算机”。但他的能力在越战时受到了挑战，由于高估了美军在装备上的绝对优势，而忽视了诸如动机、希望、仇恨、勇气等情感因素的力量，他提升了美军在越南的军事干预程度，让美军陷入了战争的泥沼。在1995年出版的回忆录《回顾》中，他反思自己的错误：“我们都没有认识到，现代化高科技军事装备、武装力量和军事信条，在面对士气高涨、全民参与的非常规战争时，存在其局限性。”

罗伯特•麦克纳马拉的教训说明，在管理决策时，虽然数据非常重要，但也不可忽视感觉的影响。在发表在本期哈佛《商业评论》的文章《决策与欲望》中，神经学家发现，人的大脑结构可以分为三层：最里层是大脑最原始的结构，人类和爬行动物、鱼类都有，控制着呼吸和饥饿之类基本生存功能；中间层是古老的边缘系统，人类和狗及其它哺乳动物都拥有这一系统，这是恐惧和满足感之类情感的发源地；最外层是现代脑皮层，其中额叶是推理和抽象思维的中心。试验表明，大脑的边缘系统（负责情感的部分）会积极干预额叶（负责理性的部分）的运行，让决策者做出不合逻辑的决策。

由此可见，感觉是人天性的一部分，是积极力量还是消极力量，完全依赖与当时的情景而定。作为一个管理者，应该充分意识到感觉等非理性因素的影响，而不是完全依赖于数据合同及，才能做出合乎理性逻辑的决定。

如何对待犯规员工？

                                                  英国《金融时报》 拉维•马图

上周我去参加了一个晚宴，结果害得我消化不良。诱因不是意式烤面包(Bruschetta)和蕃茄香肠笔管面(penne alla luganica)，而是另一位来客工作中的可悲际遇。

这位同席的客人原是一家知名跨国企业的高管。她在那家公司干了将近十年，职位越做越高，项目越做越大，接手的客户越来越重要，上司们对她也一直都挺满意。

可是最近风云突变，公司突然告诉她，她不适合再干下去了。经过一番迂回曲折的交涉，她被迅速扫地出门了。

总是有人丢掉工作，而且就我所知，这位朋友的前雇主把她开掉或许有充分的理由。但让我震惊的是，这家公司处理她的职业生涯的手法是多么笨拙啊。好好的一份工作泡汤了，遇到这种事的人肯定不只有她一个，但她的事例突显出，大公司尽管在“人才管理”流程中投入了重金，一开始会花费不菲的代价进行公关宣传，宣扬本公司之好，以吸引最优秀的人才，但是他们仍可能无法让员工人尽其才，就连分手也搞得一塌糊涂。

柳传志：学会对自己无情“复盘”

                                              作者：柳传志　
　在当时，联想只占中国市场的2%左右，而且我们在苦苦研究，在资金、技术、管理、人才，各方面都远远没法跟人竞争的情况下，这个仗怎么打，是不是退回去继续做代理算了。这个思路还是正确的，没有去研究竞争对手多么强悍，更多研究了不要跟人家比。于是我们就好好的把自己内部做了调整，组织架构、业务模式都做了调整，当时的杨元庆是29岁，把他选来做事业部的总经理，然后到电子工业部向部长胡启立同 志下了战表，表示我们下决心要把民族工业大旗扛到底，回想这都是十几年前的事情。后来联想果然一路由2%的市场份额一直达到了30%几，这里面的过程我就不具体说了。

　　总体来讲，联想这么多年由一个很小的企业变成今天有一定规模的企业，而且还能蓬勃向上，有一条原因最重要的原因，就是在我和我同事的心里面有目标、有追求、有愿景，不管遇到什么样的困难都绝不动摇、绝不放弃。

　　我讲上面这段话主要是讲给那些励志要做大企业、永远有追求的朋友们讲，因为我相信在你们未来的路上一定会遇到各种各样的困难，真的要想做到底的话，你们要想好你们能不能经受住这种风险。

　　我下面再讲一段话，是给所有创业的朋友和中小企业的朋友听的。朋友们都是在网上做生意，有的很多都在做同一种生意，卖的是同样的东西，因此谁能做的好，越做越大，路越走越宽，而有的人呢就会路越走越窄，这是不得不考虑的事情。记得在中关村80年代的时候，有一段说中关村叫“倒爷”一条街，上千家公司倒买倒卖，实际就是流通领域。这些公司我估计到今天大部分全垮了，联想是其中的一个，后来就成了产品制造商。但是其中也有一部分人杀出来了，像神州数码成了全国IT中最大的高新技术产品代理商，营业额能做到四五百亿。