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我们为何（不应该）憎恨人力资源部

                                                                   作者:比尔•泰勒  
我经常向处于营销、IT和人力资源领域的公司、行业协会和专业社团发表演说。而每次我面对从事人力资源工作的听众时，演讲结束后总会有人来找我，想与我谈谈我在2005年《快速公司》杂志（Fast Company）上发表的一篇文章。这篇以“我们为何憎恨人力资源部”（Why We Hate HR）为题的文章旨在激发大家展开讨论，并产生了长远的影响。直到今天，人力资源高管们还忍不住要对其大加赞美、谴责、剖析和辩论。我想，这说明这篇文章成功了——许多人力资源领导人仍然对自己在组织中的角色感到失望，并下决心采取更多的行动。


我有一个建议。如今，这篇富有争议性的文章发表已接近五周年，也许该是改变讨论话题的时候了。我认为，真正的问题并非像我在原文中提出的那些观点一样——不是人力资源高管在财务上不够精明，不是他们对项目交付的关注甚于价值提升，也不是他们无法像传统的强权领导人那样行事。真正的问题是，对于企业中的人力资源因素，大多数组织并不像他们对待财务、营销和研发那样严格、精细、富有创造性。如果公司及其CEO对组织中的人力资源工作尚且马马虎虎，那么我们又怎能指望人力资源部的人像我们（以及他们自己）所期待的那样，认真地履行职责呢？

屁股、笑脸与耳目

                                                                     作者:肖知兴
语出网络上流传的经典签名:“单位就像一棵爬满猴子的大树：向上看全是屁股，向下看全是笑脸，左右看全是耳目。”屁股和笑脸的对比触目惊心，但这里我的主题词是耳目，因为耳目很大程度上是屁股和笑脸的原因，一个组织广泛使用类似于情报、间谍、特务之类的管理手法的一个必然结果是阳奉阴违、欺上瞒下的企业文化。

作为一种组织控制的极端工具，特务体系的作用确实立竿见影，一两个反面典型拿出来一示众，大家自然噤若寒蝉，战战兢兢，一时间，貌似河清海晏，气象一新，江湖一统，千秋万代，给一心谋求 “管控”、“掌控”的管理者带来极大的心理安全感、满足感和成就感。但是凡事不能见利不见弊，把一种本来用在敌对国家、战争状态下的非常手段用到管理企业当中，其最大的弊端在于把员工、被管理者当作了假想敌。管理者把我当作敌人，我自然也把管理者当作敌人。管理者一人，被管理者成千上万，虽然最初看起来处于劣势，但真要斗智斗勇，全面斗争起来，管理者最终要输掉这场战争的结果几乎是注定的。

废除绩效考核

                                                    作者：英国《金融时报》专栏作家 露西•凯拉韦

上周，我们办公室里流传着一封电子邮件，就如何改进我们的绩效考核体系征求意见。我的建议绝对简单，成本也低到了家：干脆彻底废除整个体系。

正常情况下，如果我对于如何改善这份报纸的管理有什么好主意，都会私下里提出。家丑不可外扬嘛。但说到考核，其它任何一家公司的“丑事”一点也不比我们报纸的少，因此，建议当众抖搂抖搂“家丑”似乎也没什么丢脸的。

过去30年，我先后以银行家、记者和非执行董事的身份，接受过30多次考核。我经历过对又长又复杂的表格的抓狂，也见识过不拘礼节的形式：将考核称作是“职业闲谈”，而空气中弥漫着一股虚伪的平等气息。我曾在桌对面、沙发上、甚至就餐时接受过考核，也曾在别人的陪同下，接受过一对二和一对三的考核。

高管培训砍不砍

                                     作者:伊达琳•克斯纳（Idalene F. Kesner） 发表于:2009-04-02

  一个阳光明媚的早上，赞德医药公司的人力资源高级副总裁凯伦回到她的母校，计划与一位院长洽谈自己公司的高管定制培训项目。可是，原本兴冲冲的她在路上看了首席运营官兼执行副总裁戴夫为她修改过的预算申请后，心情一下跌落至冰点。原来，戴夫将她的高管培训预算砍掉了75％还多。凯伦打电话问戴夫是不是弄错了，没想到戴夫的回答一点也不客气，他认为那种高管培训课程没有实用价值，况且眼下公司正面临衰退，没有时间和财力再去折腾这些项目了。

 吃惊之余，凯伦觉得戴夫削减这项预算太过缺乏远见。自从收购了普瑞米公司，赞德公司的规模扩大了三分之一，但从未着手对两家公司的人员进行整合。凯伦认为，如果有针对性地设计一个定制化课程，让赞德和普瑞米双方都派人参加，势必会推动企业整合。再者，这样的内部培训还能助推首席执行官杰克的“三管齐下”战略——通过并购增强公司业务，在赞德各业务单元间建立更密切的联系，并创建一个更为统一的全球战略。

薪酬·心愁·新仇

 
  2006年元旦过后，北京气温骤降，大雪纷飞，听着呼啸的北风，健尔益食品公司总裁戴海清的心里也沉甸甸的。马上就要过春节了，正是销售旺季，在这个节骨眼上，上海分公司销售部的顶梁柱一个接一个地提出了辞职。华北分公司也报告说，新招进来的销售人员大多在试用期未满之前就会走人。

  所谓不患寡而患不均，这是一个历史遗留问题。健尔益销售公司成立于2002年，是菲菲集团为了整合营销渠道而新设立的销售公司，80%的员工属于销售人员，他们来自菲菲集团原有的4个分公司，因此基本上还拿着原来公司的工资。由于当初北方两家分公司效益比南方两家好很多，于是北方的销售人员一直拿着比业内平均水平高得多的薪水。而南方的销售人员则相反，到手的薪水比起同地区、同行业的销售人员足足要少30%左右。干着同样的活儿，别人拿的薪水却超出自己好大一截，谁会乐意？

时间管理的十一条金律

　　金律一:要和你的价值观相吻合

　　你一定要确立个人的价值观，假如价值观不明确，你就很难知道什么对你最重要，当你价值观不明确，时间分配一定不好。时间管理的重点不在于管理时间，而在于如何分配时间。你永远没有时间做每件事，但你永远有时间做对你来说最重要的事。

　　金律二:设立明确的目标

　　成功等于目标，时间管理的目的是让你在最短时间内实现更多你想要实现的目标;你必须把今年度4到10个目标写出来，找出一个核心目标，并依次排列重要性，然后依照你的目标设定一些详细的计划，你的关键就是依照计划进行。

　　金律三:改变你的想法

　　美国心理学之父威廉·詹姆士对时间行为学的研究发现这样两种对待时间的态度:“这件工作必须完成它实在讨厌，所以我能拖便尽量拖”和“这不是件令人愉快的工作，但它必须完成，所以我得马上动手，好让自己能早些摆脱它”。当你有了动机，迅速踏出第一步是很重要的。不要想立刻推翻自己的整个习惯，只需强迫自己现在就去做你所拖延的某件事。然后，从明早开始，每天都从你的list中选出最不想做的事情先做。“

培训实施的13个关键因素

                                                                文/ 凯夫特（Sven Kieft），编译/陈致中  培训杂志
   导入一项培训计划，或者实施一系列全面的培训课程，是一个艰巨而复杂的任务，有很多重要的议题在培训之前就必须考虑清楚。哪些问题最需要被关注？哪些做法有助于降低培训成本或提高培训成效？以下总结了十三项培训实施中最需要关注的因素，也许并不全面，但至少能够激发一些关于培训方法和培训实践的思考。

   1 组织层面的思考
   培训必然是为了组织和组织内部员工的需求而服务的。因此在培训开始前，必须考虑组织的使命、愿景、整体战略，以及这些因素对培训的影响。任何没有经过整体层面考虑的培训方案，都无法对组织做出真正的贡献。仔细审视公司的培训历史、文化、规范和价值观、变革的程序，以及抗拒变革的那些因素；当然，还需要了解组织内部对于培训的看法和评价。

   2 关键人物
   是谁、是哪个层级的人物在主导培训方案的规划和实施？必须理清有哪些关键人物在对培训负责，他们是否扮演着组织内部战略或营运决策的重要角色？他们对培训的看法是积极的还是消极的？人力资源职能在组织内部的地位如何？组织的决策是集权的还是分权的？与人力资源或员工有关的行动，通常是从哪一个管理层级发起的？这些关键管理者对培训工作的期望是什么？

聊天的技巧（一）

   电视剧《蜗居》中，男主角市长秘书嗔骂情人喜欢说“不会聊天”，通常这种情况发生在情人提及他的老婆时；官场小说《苍黄》中，当县办主任和新上任的县长同行，也不知该说些什么：正在进行中的领导班子选举的事不能说，有关自己顶头上司县委书记的不能说，牵涉到其他领导的不方便说，小说中提到了一个会聊天的领导，只讲段子，不谈正事，虽然让周围人很愉快，但大家笑完后又认为他过于轻浮，不干实事……会不会聊天，这个官场中的课题放到商场和职场也一样受人关注。

高层经理需要何种培训？

    哈佛商学院的Katy教授研究出了各级管理人员所需素质的最优化组合。
   
    　　　　　　　　专业知识 　 人际关系 　　 理念

      高层经理　　　17.9%　　　39.4%　　　42.7%
         中层经理　　　22.8%　　　42.4%　　　34.8%
         基层经理　　　50.3%　　　37.7% 　　　12.0%
   
       由上表可以看出，对高层经理来说理念是最重要的素质，其次才是人际关系与专业知识。理念是指从整体把握组织的目标，洞察组织与其环境相互关系的能力。而国内的高层经理尤其企业家多数由基层做起，有着丰富的专业知识和较强的人际关系能力，理念就成为其最薄弱的关节。 与Katy教授的研究基本一致，国内目前有三个层次的培训：
   
      第一层次：注重知识的学习。
   
      上课信息量较大，内容丰富，形式以专家授课为主。可以较快补充知识，开阔眼界。如财务知识，营销理论。不足之处是形式较呆板，学的快忘得也快，难以举一反三。这是目前最普遍的形式，已被众多企业接受。

气质的培养

                                             张楠楠

一：沉稳
    （1）不要随便显露你的情绪。
    （2）不要逢人就诉说你的困难和遭遇。
    （3）在征询别人的意见之前，自己先思考，但不要先讲。
    （4）不要一有机会就唠叨你的不满。
    （5）重要的决定尽量有别人商量，最好隔一天再发布。
    （6）讲话不要有任何的慌张，走路也是。


二：细心
    （1）对身边发生的事情，常思考它们的因果关系。
    （2）对做不到位的执行问题，要发掘它们的根本症结。
    （3）对习以为常的做事方法，要有改进或优化的建议。
    （4）做什么事情都要养成有条不紊和井然有序的习惯。
    （5）经常去找几个别人看不出来的毛病或弊端。
    （6）自己要随时随地对有所不足的地方补位。



三：胆识
    （1）不要常用缺乏自信的词句
    （2）不要常常反悔，轻易推翻已经决定的事。
    （3）在众人争执不休时，不要没有主见。
    （4）整体氛围低落时，你要乐观、阳光。
    （5）做任何事情都要用心，因为有人在看着你。
    （6）事情不顺的时候，歇口气，重新寻找突破口，就结束也要干净利落。

年轻时应该养成的十大好习惯

　1.守时
　　买个闹钟，以便按时叫醒你。贪睡和不守时，都将成为你工作和事业上的绊脚石，任何时候都一样。不仅要学会准时，更要学会提前。就如你坐车去某地，沿途的风景很美，你忍不住下车看一看，后来虽然你还是赶到了某地，却不是准时到达。闹钟，只是一种简单的标志和提示，真正灵活、实用的时间，掌握在每个人的心中。

　　2.不要扭扭捏捏
　　如果你不喜欢现在的工作，要么辞职不干，要么就闭嘴不言。初出茅庐，往往眼高手低，心高气傲，大事做不了，小事不愿做。不要养成挑三拣四的习惯。不要雨天烦打伞，不带伞又怕淋雨，处处表现出不满的情绪。记住，不做则已，要做就要做好。

思维的体操

　　  人类因为其思维的高级才能成为地球上万物的主宰。在学生时代不仅需要学习文化知识，更重要的是训练和培养自己的思维能力。学有成就者，主要是思维能力的强大所致。

　　  那么学生应该怎么样提高自己的思维能力？学习文化的过程是能够培养自己的思维能力的，另外还有没有捷经，当然是有的，就是喜闻乐见的被大家所忽视的娱乐游戏——下象棋。象棋就是我们老百姓的思维的体操,下面从思维的角度重新审视流行千年的中国象棋独特魅力。

  一．            思维的深刻性

　　  人们在认识和研究事物的过程，能够透过表面现象，善于深入地思考问题，把握事物的规律和本质，预见事物的发展进程。下中国象棋随时需要预见对手的下一步棋下在何处，自己这样走导致吃亏还是优势。棋盘上的预见性训练，会促进思维的深刻性增长的。

学校与培训机构共同打制造"打工小皇帝"

                                                                                        青年报 作者：朱文娟 陈莹雪

　到底学校该怎样引导自己的学生从课堂走向职场？国家示范性高职院校、上海工艺美术职业学院日前作出了一个大胆的决定，将学校学生的职业教育“外包”给了由“打工皇帝”唐骏领衔的培训机构，校企联手培训“打工小皇帝”。

　　高校就业课收效不高

　　“现在的传统艺术类教育与设计创意类企业在人才的需求上一直都存在脱节，”上海工艺美术职业学院院长姜鸣坦言，现在很多高职院校的老师，甚至包括一些专门讲‘就业工作’的老师，多是高校毕业后直接进入学校工作，缺乏企业经历；而学生平日接受到的所谓‘职业教育’，也多是教室里的‘纸上谈兵’。

媒体行业的人才培训机制

                                                                           人民网 评论文
　　所谓人力资源管理，主要是指对人力这一特殊的资源进行有效开发、合理利用和科学管理。这对近年来日益盛行的“传媒人力资源管理”，具有深刻的启发意义。传媒人力资源管理的一个重要不足表现在重人员使用轻人员培养。

因为缺乏人力资本理念，国内多数传媒都将员工作为一次性资源使用，只管用人而不培养人。一项调查显示：有近 90%的新闻从业人员从未有或极少有脱产进修的机会；近一半的人从未有或极少有聆听专家讲座的机会。其实，一个优秀的传媒机构，必然要靠具有深厚文化底蕴的组织团队和高度忠诚组织的员工来支撑，而这种文化底蕴和忠诚组织往往是从自己培养的大量资深员工中产生出来的。

培训产品如何导入体验式营销

                                                                               文：万小胜

     晚上看电视时，无意看到索尼（中国）有限公司总裁永田晴康在“Sony Style索尼销售体验店—北京店”剪彩仪式上的一段对话：“索尼非常重视与广大中国消费者的沟通和互动。‘Sony Style索尼销售体验店’在北京正式营业，将索尼全线的消费电子产品、全方位的娱乐解决方案呈现在广大消费者面前，不仅为索尼用户、索尼爱好者、广大消费者提供了解索尼、体验索尼的场所，也是我们了解消费者的重要窗口。在把中国作为‘索尼集团最大的潜力增长市场之一’和‘运营价值链上重要一环’的地位将越发重要。”

礼物的故事：

在你能收到的所有礼物中，它是最珍贵的

你早已知道

那个礼物是什么。

你早已知道

在哪里能找到它。

而且你早已知道

它如何能让你

变得更快乐，更成功。

培训业员工流失率过高的6大原因

                                                                                   张诗信

(员工年流失率=当年员工流失总数÷上年末员工总数×100%)

一般来讲，一个企业的员工年流失率在10%左右，是比较正常的。员工年流失率达到20%时，就是偏高了。如果员工年流失率达到30%，就可以认为这个企业在经营和管理方面存在较严重的问题。然而，在管理培训业，半数以上的公司员工年流动率超过了30%，更有为数众多的培训公司的员工年流失率超过了100%，极少数培训公司的员工年流失率甚至达到200%以上。

比如，深圳有一家管理培训公司，员工规模在60人左右。我每个月大约要去该公司一次，每次去该公司都发现有许多“新面孔”。我了解到，2008年该公司的员工流失率超过了130%。据我所知，该公司的实力其实不差，管理文化也不错、盈利状况中等偏上，给予员工的待遇在行业内也是中等偏上水平。这样一家管理培训公司的员工流失率都如此之高，何况其他实力欠缺、管理文化存在问题、盈利状况不佳和员工工资偏低(甚至是不给基本工资)的管理培训公司？！

做控制点在内的人

先来看一个IIE辅导员常用的故事。

      名專欄作家哈理斯和朋友在報攤上買報紙，那朋友禮貌地對報販說了聲謝謝，但報販卻冷口冷臉，沒發一言。“這傢伙態度很差，是不是？”他們繼續前行時，哈理斯問道。
     “他每天晚上都是這樣的。”朋友說。“那麼你為甚麼還是對他那麼客氣？”哈理斯問他。
      朋友答道：“為甚麼我要讓他決定我的行為？”
        一個成熟的人握住自己快樂的鑰匙，他不期待別人使他快樂，反而能將快樂與幸福帶給別人。每人心中都有把“快樂的鑰匙“，但我們卻常在不知不覺中把它交給別人掌管。