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80后职业人士更看重物质激励

                                                                           作者:Kelly Services 发表于:2010-08-30
 
全球前五大之一的人力资源服务公司Kelly Services（美国财富五百强）近期在中国区发布《 Kelly Services 2010年全球雇员指数报告》调研显示：

• 中国的80后雇员更渴望薪酬中的短期激励部分
• 中国的80后青睐更健康、更有趣以及更加弹性的工作体验
• 薪酬并不是主要的留人的因素

中国的80后雇员更渴望薪酬中的短期激励部分

专家观点

Kelly services上海区总经理王韬女士指出：“调查显示中国区雇员较其他国家更注重企业年度分红及绩效奖金等薪酬中短期激励部分，一方面由于看好近期经济形势，另外更多的是出于对风险保障的担心，他们认为短期现金回报更加安全。而中国80后雇员由于以下原因对于短期激励的渴望高于“60-70后”及“50后”雇员而排名第一。


外部原因：
- 持续的经济增长带来了生活成本的提高。  
- 80后雇员的实际收入水平相对较低。  
- 社会舆论对年轻商业成功者的大量宣传，使80后对短期实现财富的渴望不断提升。

如何激励你自己

                                                         作者:彼得•布雷格曼
今天早上醒来的时候，外面下着倾盆大雨，温度不到40华氏度。我原计划在中央公园骑自行车，但是当时可不好说了。我喜欢每天早上做点运动，剩下的时间都用来工作，早上是我唯一的锻炼机会。但是我真的愿意在这大冷天被淋成落汤鸡并感冒吗？

我决定还是去骑车，不过在我穿上运动服，把车推出地下室的时候，我还在犹豫。在公寓楼的雨篷下我停了一会儿，因为外面就全是雨了。

我的朋友克里斯（Chris）正好从外面冲进来，在雨篷下停了一下。

“真是骑自行车的好天气呀！”他说完就跑上楼了。

他是对的，我想，这种天气去骑车真是太傻了。我在雨篷下又待了几分钟，考虑要不要退回我温暖的家里。

最后，想到酣畅淋漓地骑完车之后，我会感觉很好，我就出发了。我用力蹬车。刚开始的时候，冷冷的雨水让我又开始怀疑自己的决定，但是我还是坚持骑了下去。

你的公司言行一致吗？

我们都了解完成各自工作的合适行为。柜台人员快速结账，并对顾客迎来送往。销售代表必须完成销售定额。生产车间的工人必须达到甚至超过质量目标。首席执行官必须提高公司收入，增加股东价值。这些都是可以衡量的定量业务成果，能清楚地评判我们的工作表现。


但是，如果要求的行为是无形的，情况会怎样呢？比如说，每位员工必须展现文化价值，以确保公司取得成功。大多数公司通过战略要求来定义文化价值。如果战略要求是关注客户，则文化价值应是努力取悦客户。如果战略要求是建立稳固的合作伙伴关系，那么相应的文化价值则可能是坚定不移的职业伦理。

定义文化价值相当容易。让员工遵循这些文化价值也不难实现。但是，衡量这些行为是否真正植根于公司文化—公司是否言行一致—这恐怕是一大挑战。

什么工作能成为事业？

                                                 英国《金融时报》中文网专栏作家 谁谁谁
布拉格作家弗朗茨•卡夫卡（Franz Kafka）生前的工作是半官方组织“劳工事故保险局”文员，但他为世人所知的最重要身份却是风格惊世骇俗的小说家。尽管他在工作中人缘不错，也曾在12年的时间里从“助理员”被提升到高级职位的“总秘书”，但这份工作对他来说，仅仅是一份提供衣食住行的工作而已，因为他并不喜欢这份职业。他真正愿意不计代价投入时间与精力的是写作。虽然他在世的时候，写作并未为他带来任何名誉与利益，但这才是他终生的事业。

卡夫卡的事例可以提供区分工作与事业的三个标准：一，是否真心喜欢；二，是否不计回报；三，是否可以延续终生，矢志不渝。

我们为何（不应该）憎恨人力资源部

                                                                   作者:比尔•泰勒  
我经常向处于营销、IT和人力资源领域的公司、行业协会和专业社团发表演说。而每次我面对从事人力资源工作的听众时，演讲结束后总会有人来找我，想与我谈谈我在2005年《快速公司》杂志（Fast Company）上发表的一篇文章。这篇以“我们为何憎恨人力资源部”（Why We Hate HR）为题的文章旨在激发大家展开讨论，并产生了长远的影响。直到今天，人力资源高管们还忍不住要对其大加赞美、谴责、剖析和辩论。我想，这说明这篇文章成功了——许多人力资源领导人仍然对自己在组织中的角色感到失望，并下决心采取更多的行动。


我有一个建议。如今，这篇富有争议性的文章发表已接近五周年，也许该是改变讨论话题的时候了。我认为，真正的问题并非像我在原文中提出的那些观点一样——不是人力资源高管在财务上不够精明，不是他们对项目交付的关注甚于价值提升，也不是他们无法像传统的强权领导人那样行事。真正的问题是，对于企业中的人力资源因素，大多数组织并不像他们对待财务、营销和研发那样严格、精细、富有创造性。如果公司及其CEO对组织中的人力资源工作尚且马马虎虎，那么我们又怎能指望人力资源部的人像我们（以及他们自己）所期待的那样，认真地履行职责呢？

屁股、笑脸与耳目

                                                                     作者:肖知兴
语出网络上流传的经典签名:“单位就像一棵爬满猴子的大树：向上看全是屁股，向下看全是笑脸，左右看全是耳目。”屁股和笑脸的对比触目惊心，但这里我的主题词是耳目，因为耳目很大程度上是屁股和笑脸的原因，一个组织广泛使用类似于情报、间谍、特务之类的管理手法的一个必然结果是阳奉阴违、欺上瞒下的企业文化。

作为一种组织控制的极端工具，特务体系的作用确实立竿见影，一两个反面典型拿出来一示众，大家自然噤若寒蝉，战战兢兢，一时间，貌似河清海晏，气象一新，江湖一统，千秋万代，给一心谋求 “管控”、“掌控”的管理者带来极大的心理安全感、满足感和成就感。但是凡事不能见利不见弊，把一种本来用在敌对国家、战争状态下的非常手段用到管理企业当中，其最大的弊端在于把员工、被管理者当作了假想敌。管理者把我当作敌人，我自然也把管理者当作敌人。管理者一人，被管理者成千上万，虽然最初看起来处于劣势，但真要斗智斗勇，全面斗争起来，管理者最终要输掉这场战争的结果几乎是注定的。