行销管理论坛

废除绩效考核

                                                    作者：英国《金融时报》专栏作家 露西•凯拉韦

上周，我们办公室里流传着一封电子邮件，就如何改进我们的绩效考核体系征求意见。我的建议绝对简单，成本也低到了家：干脆彻底废除整个体系。

正常情况下，如果我对于如何改善这份报纸的管理有什么好主意，都会私下里提出。家丑不可外扬嘛。但说到考核，其它任何一家公司的“丑事”一点也不比我们报纸的少，因此，建议当众抖搂抖搂“家丑”似乎也没什么丢脸的。

过去30年，我先后以银行家、记者和非执行董事的身份，接受过30多次考核。我经历过对又长又复杂的表格的抓狂，也见识过不拘礼节的形式：将考核称作是“职业闲谈”，而空气中弥漫着一股虚伪的平等气息。我曾在桌对面、沙发上、甚至就餐时接受过考核，也曾在别人的陪同下，接受过一对二和一对三的考核。

高管培训砍不砍

                                     作者:伊达琳•克斯纳（Idalene F. Kesner） 发表于:2009-04-02

  一个阳光明媚的早上，赞德医药公司的人力资源高级副总裁凯伦回到她的母校，计划与一位院长洽谈自己公司的高管定制培训项目。可是，原本兴冲冲的她在路上看了首席运营官兼执行副总裁戴夫为她修改过的预算申请后，心情一下跌落至冰点。原来，戴夫将她的高管培训预算砍掉了75％还多。凯伦打电话问戴夫是不是弄错了，没想到戴夫的回答一点也不客气，他认为那种高管培训课程没有实用价值，况且眼下公司正面临衰退，没有时间和财力再去折腾这些项目了。

 吃惊之余，凯伦觉得戴夫削减这项预算太过缺乏远见。自从收购了普瑞米公司，赞德公司的规模扩大了三分之一，但从未着手对两家公司的人员进行整合。凯伦认为，如果有针对性地设计一个定制化课程，让赞德和普瑞米双方都派人参加，势必会推动企业整合。再者，这样的内部培训还能助推首席执行官杰克的“三管齐下”战略——通过并购增强公司业务，在赞德各业务单元间建立更密切的联系，并创建一个更为统一的全球战略。

薪酬·心愁·新仇

 
  2006年元旦过后，北京气温骤降，大雪纷飞，听着呼啸的北风，健尔益食品公司总裁戴海清的心里也沉甸甸的。马上就要过春节了，正是销售旺季，在这个节骨眼上，上海分公司销售部的顶梁柱一个接一个地提出了辞职。华北分公司也报告说，新招进来的销售人员大多在试用期未满之前就会走人。

  所谓不患寡而患不均，这是一个历史遗留问题。健尔益销售公司成立于2002年，是菲菲集团为了整合营销渠道而新设立的销售公司，80%的员工属于销售人员，他们来自菲菲集团原有的4个分公司，因此基本上还拿着原来公司的工资。由于当初北方两家分公司效益比南方两家好很多，于是北方的销售人员一直拿着比业内平均水平高得多的薪水。而南方的销售人员则相反，到手的薪水比起同地区、同行业的销售人员足足要少30%左右。干着同样的活儿，别人拿的薪水却超出自己好大一截，谁会乐意？

时间管理的十一条金律

　　金律一:要和你的价值观相吻合

　　你一定要确立个人的价值观，假如价值观不明确，你就很难知道什么对你最重要，当你价值观不明确，时间分配一定不好。时间管理的重点不在于管理时间，而在于如何分配时间。你永远没有时间做每件事，但你永远有时间做对你来说最重要的事。

　　金律二:设立明确的目标

　　成功等于目标，时间管理的目的是让你在最短时间内实现更多你想要实现的目标;你必须把今年度4到10个目标写出来，找出一个核心目标，并依次排列重要性，然后依照你的目标设定一些详细的计划，你的关键就是依照计划进行。

　　金律三:改变你的想法

　　美国心理学之父威廉·詹姆士对时间行为学的研究发现这样两种对待时间的态度:“这件工作必须完成它实在讨厌，所以我能拖便尽量拖”和“这不是件令人愉快的工作，但它必须完成，所以我得马上动手，好让自己能早些摆脱它”。当你有了动机，迅速踏出第一步是很重要的。不要想立刻推翻自己的整个习惯，只需强迫自己现在就去做你所拖延的某件事。然后，从明早开始，每天都从你的list中选出最不想做的事情先做。“

培训实施的13个关键因素

                                                                文/ 凯夫特（Sven Kieft），编译/陈致中  培训杂志
   导入一项培训计划，或者实施一系列全面的培训课程，是一个艰巨而复杂的任务，有很多重要的议题在培训之前就必须考虑清楚。哪些问题最需要被关注？哪些做法有助于降低培训成本或提高培训成效？以下总结了十三项培训实施中最需要关注的因素，也许并不全面，但至少能够激发一些关于培训方法和培训实践的思考。

   1 组织层面的思考
   培训必然是为了组织和组织内部员工的需求而服务的。因此在培训开始前，必须考虑组织的使命、愿景、整体战略，以及这些因素对培训的影响。任何没有经过整体层面考虑的培训方案，都无法对组织做出真正的贡献。仔细审视公司的培训历史、文化、规范和价值观、变革的程序，以及抗拒变革的那些因素；当然，还需要了解组织内部对于培训的看法和评价。

   2 关键人物
   是谁、是哪个层级的人物在主导培训方案的规划和实施？必须理清有哪些关键人物在对培训负责，他们是否扮演着组织内部战略或营运决策的重要角色？他们对培训的看法是积极的还是消极的？人力资源职能在组织内部的地位如何？组织的决策是集权的还是分权的？与人力资源或员工有关的行动，通常是从哪一个管理层级发起的？这些关键管理者对培训工作的期望是什么？

聊天的技巧（一）

   电视剧《蜗居》中，男主角市长秘书嗔骂情人喜欢说“不会聊天”，通常这种情况发生在情人提及他的老婆时；官场小说《苍黄》中，当县办主任和新上任的县长同行，也不知该说些什么：正在进行中的领导班子选举的事不能说，有关自己顶头上司县委书记的不能说，牵涉到其他领导的不方便说，小说中提到了一个会聊天的领导，只讲段子，不谈正事，虽然让周围人很愉快，但大家笑完后又认为他过于轻浮，不干实事……会不会聊天，这个官场中的课题放到商场和职场也一样受人关注。