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任正非:一江春水向东流

Tue, 27 Dec 2011 12:10:58 +0000

任正非:一江春水向东流

“从上世纪末，到本世纪初，大约在2003年前的几年时间，我累坏了，身体就是那时累垮的。身体有多项疾病，动过两次癌症手术，但我乐观……。”任正非写道。

　　不得不说，任正非这篇《一江春水向东流》写的情真意切，与以往的那些内部讲话相比，他直接戳中了外界对华为最敏感的接班人问题。

　　去年，曾有传闻称，任正非为了让儿子任平顺利接班，以10亿元人民币的“分手费”逼走公司董事长孙亚芳，随后华为公司发声明予以否认。

　　在这篇文章中任正非特别提到在2002年公司内外交困时，“不是公司的骨干们，在茫茫黑暗中，点燃自己的心，来照亮前进的路程，现在公司早已没有了。这段时间孙董事长团结员工，增强信心，功不可没。”

　　今年年初，华为高级副总裁徐直军直面华为的接班人问题，并称，任正非的亲属不会接班，并称接班是“文化的交接班，制度的交接班，这些年一直在进行着，从没有停歇过。”

　　任正非的这篇文章是为轮值CEO鸣锣开道，在接班的问题上，他不是用“接班人”一词，而用了“接班人们”，他认为，通过归纳找到方向，并使自己处在合理组织结构及优良的进取状态，以此来预防未来的种种不测。

　　他说，相信华为的惯性，相信接班人们的智慧。

　　任正非说自己少年不知事时崇拜的“大力神”，认同个人英雄主义，而后来，“处处都处在人生逆境，个人很孤立，当我明白团结就是力量这句话的政治内涵时，已过了不惑之年。”

　　谈到华为创立，任正非说，“我是在生活所迫，人生路窄的时候，创立华为的。”任正非说个人的力量是渺小的，不再是自己去做专家，而是做组织者。

　　在华为的管理团队方面，任正非说，公司成立一开始，自己是甩手掌柜，听任各地“游击队长”们自由发挥，到1997年，，任正非发现公司内部思想混乱，主义林立，请人民大学教授一起讨论“基本法”，开始形成了华为企业文化，这就是后来广泛传播的《华为基本法》。

　　制度建设方面，2004年，华为开始实行EMT(Executive Management Team)制度，任正非不愿意老作主席，于是开始轮值主席制度，8年轮换后，今年开始轮值CEO制度。

　　任正非认为轮值制度平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成长。“这比将公司的成功系于一人，败也是这一人的制度要好。每个轮值CEO在轮值期间奋力地拉车，牵引公司前进。他走偏了，下一轮的轮值CEO会及时去纠正航向，使大船能早一些拨正船头。避免问题累积过重不得解决。”

　　“面对潮起潮落，即使公司大幅度萎缩，我们不仅要淡定，也要矢志不移地继续推动组织朝向长期价值贡献的方向去改革。要改革，更要开放。要去除成功的惰性与思维的惯性对队伍的影响，也不能躺在过去荣耀的延长线上，只要我们能不断地激活队伍，我们就有希望。”任正非说。(秀倩

　　以下为《一江春水向东流》文章全文：

　　千古兴亡多少事，一江春水向东流。

　　小时候，妈妈给我们讲希腊大力神的故事，我们崇拜得不得了。少年不知事的时期我们崇拜上李元霸、宇文成都这种盖世英雄，传播着张飞“杀”(争斗)岳飞的荒诞故事。在青春萌动的时期，突然敏感到李清照的千古情人是力拔山兮的项羽。至此“生当作人杰，死亦为鬼雄”又成了我们的人生警句。当然这种个人英雄主义，也不是没有意义，它迫使我们在学习上争斗，成就了较好的成绩。

　　当我走向社会，多少年后才知道，我碰到头破血流的，就是这种不知事的人生哲学。我大学没入了团，当兵多年没入了党，处处都处在人生逆境，个人很孤立，当我明白团结就是力量这句话的政治内涵时，已过了不惑之年。想起蹉跎了的岁月，才觉得，怎么会这么幼稚可笑，一点都不明白开放、妥协、灰度呢？

　　我是在生活所迫，人生路窄的时候，创立华为的。那时我已领悟到个人才是历史长河中最渺小的，这个人生真谛。我看过云南的盘山道，那么艰险，一百多年前是怎么确定路线，怎么修筑的，为筑路人的智慧与辛苦佩服；我看过薄薄的丝绸衣服，以及为上面栩栩如生的花纹是怎么织出来的，而折服，织女们怎么这么巧夺天工？天啊！不仅万里长城、河边的纤夫、奔驰的高铁……我深刻地体会到，组织的力量、众人的力量，才是力大无穷的。人感知自己的渺小，行为才开始伟大。在创立华为时，我已过了不惑之年。不惑是什么意思，是几千年的封建社会，环境变动缓慢，等待人的心理成熟的一个尺度。而我进入不惑之年时，人类已进入电脑时代，世界开始疯起来了，等不得我的不惑了。我突然发觉自己本来是优秀的中国青年，所谓的专家，竟然越来越无知。不是不惑，而是要重新起步新的学习，时代已经没时间与机会，让我不惑了，前程充满了不确定性。我刚来深圳还准备从事技术工作，或者搞点科研的，如果我选择这条路，早已被时代抛在垃圾堆里了。我后来明白，一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。我转而去创建华为时，不再是自己去做专家，而是做组织者。在时代前面，我越来越不懂技术、越来越不懂财务、半懂不懂管理，如果不能民主的善待团体，充分发挥各路英雄的作用，我将一事无成。从事组织建设成了我后来的追求，如何组织起千军万马，这对我来说是天大的难题。我创建了华为公司，当时在中国叫个体户，这么一个弱小的个体户，想组织起千军万马，是有些狂妄，不合时宜，是有些想吃天鹅肉的梦幻。我创建公司时设计了员工持股制度，通过利益分享，团结起员工，那时我还不懂期权制度，更不知道西方在这方面很发达，有多种形式的激励机制。仅凭自己过去的人生挫折，感悟到与员工分担责任，分享利益。创立之初我与我父亲相商过这种做法，结果得到他的大力支持，他在卅年代学过经济学。这种无意中插的花，竟然今天开放到如此鲜艳，成就华为的大事业。

　　在华为成立之初，我是听任各地“游击队长”们自由发挥的。其实，我也领导不了他们。前十年几乎没有开过办公会类似的会议，总是飞到各地去，听取他们的汇报，他们说怎么办就怎么办，理解他们，支持他们；听听研发人员的发散思维，乱成一团的所谓研发，当时简直不可能有清晰的方向，像玻璃窗上的苍蝇，乱碰乱撞，听客户一点点改进的要求，就奋力去找机会......。更谈不上如何去管财务的了，我根本就不懂财务，这与我后来没有处理好与财务的关系，他们被提拔少，责任在我。也许是我无能、傻、才如此放权，使各路诸侯的聪明才智大发挥，成就了华为。我那时被称作甩手掌柜，不是我甩手，而是我真不知道如何管。今天的接班人们，个个都是人中精英，他们还会不会像我那么愚钝，继续放权，发挥全体的积极性，继往开来，承前启后呢？他们担任的事业更大，责任更重，会不会被事务压昏了，没时间听下面唠叨了呢……。相信华为的惯性，相信接班人们的智慧。

　　到97年后，公司内部的思想混乱，主义林立，各路诸侯都显示出他们的实力，公司往何处去，不得要领。我请人民大学的教授们，一起讨论一个“基本法”，用于集合一下大家发散的思维，几上几下的讨论，不知不觉中“春秋战国”就无声无息了，人大的教授厉害，怎么就统一了大家的认识了呢？从此，开始形成了所谓的华为企业文化，说这个文化有多好，多厉害，不是我创造的，而是全体员工悟出来的。我那时最多是从一个甩手掌柜，变成了一个文化教员。

业界老说我神秘、伟大，其实我知道自己，名实不符。我不是为了抬高自己，而隐起来，而是因害怕而低调的。真正聪明的是十三万员工，以及客户的宽容与牵引，我只不过用利益分享的方式，将他们的才智粘合起来。

　　公司在意志适当集中以后，就必须产生必要的制度来支撑这个文化，这时，我这个假掌柜就躲不了了，从上世纪末，到本世纪初，大约在2003年前的几年时间，我累坏了，身体就是那时累垮的。身体有多项疾病，动过两次癌症手术，但我乐观……。那时，要出来多少文件才能指导，约束公司的运行，那时公司已有几万员工，而且每天还在不断大量地涌入。你可以想象混乱到什么样子。

我理解了，社会上那些承受不了的高管，为什么选择自杀。问题集中到你这一点，你不拿主意就无法运行，把你聚焦在太阳下烤，你才知道CEO不好当。每天十多个小时以上的工作，仍然是一头雾水，衣服皱巴巴的，内外矛盾交集。我人生中并没有合适的管理经历，从学校，到军队，都没有做过有行政权力的“官”，不可能有产生出有效文件的素质，左了改，右了又改过来，反复烙饼，把多少优秀人才烙糊了，烙跑了……。这段时间的摸着石头过河，险些被水淹死。

　　2002年，公司差点崩溃了。IT泡沫的破灭，公司内外矛盾的交集，我却无能为力控制这个公司，有半年时间都是噩梦，梦醒时常常哭。真的，不是公司的骨干们，在茫茫黑暗中，点燃自己的心，来照亮前进的路程，现在公司早已没有了。这段时间孙董事长团结员工，增强信心，功不可没。

　　大约2004年，美国顾问公司帮助我们设计公司组织结构时，认为我们还没有中枢机构，不可思议。而且高层只是空任命，也不运作，提出来要建立EMT(Executive Management Team)，我不愿做EMT的主席，就开始了轮值主席制度，由八位领导轮流执政，每人半年，经过两个循环，演变到今年的轮值CEO制度。也许是这种无意中的轮值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成长。轮值的好处是，每个轮值者，在一段时间里，担负了公司COO的职责，不仅要处理日常事务，而且要为高层会议准备起草文件，大大地锻炼了他们。同时，他不得不削小他的屁股，否则就达不到别人对他决议的拥护。这样他就将他管辖的部门，带入了全局利益的平衡，公司的山头无意中在这几年削平了。

　　经历了八年轮值后，在新董事会选举中，他们多数被选上。我们又开始了在董事会领导下的轮值CEO制度，他们在轮值期间是公司的最高的行政首长。他们更多的是着眼公司的战略，着眼制度建设。将日常经营决策的权力进一步下放给各BG、区域，以推动扩张的合理进行。这比将公司的成功系于一人，败也是这一人的制度要好。每个轮值CEO在轮值期间奋力地拉车，牵引公司前进。他走偏了，下一轮的轮值CEO会及时去纠正航向，使大船能早一些拨正船头。避免问题累积过重不得解决。

　　我不知道我们的路能走多好，这需要全体员工的拥护，以及客户和合作伙伴的理解与支持。我相信由于我的不聪明，引出来的集体奋斗与集体智慧，若能为公司的强大、为祖国、为世界作出一点贡献，廿多年的辛苦就值得了。我知识的底蕴不够，也并不够聪明，但我容得了优秀的员工与我一起工作，与他们在一起，我也被熏陶得优秀了。

他们出类拔萃，夹着我前进，我又没有什么退路，不得不被“绑”着，“架”着往前走，不小心就让他们抬到了峨眉山顶。我也体会到团结合作的力量。这些年来进步最大的是我，从一个“土民”，被精英们抬成了一个体面的小老头。因为我的性格像海绵一样，善于吸取他们的营养，总结他们的精华，而且大胆地开放输出。那些人中精英，在时代的大潮中，更会被众人团结合作抬到喜马拉雅山顶。希腊大力神的母亲是大地，他只要一靠在大地上就力大无穷。我们的大地就是众人和制度，相信制度的力量，会使他们团结合作把公司抬到金顶的。

　　作为轮值CEO，他们不再是只关注内部的建设与运作，同时，也要放眼外部，放眼世界，要自己适应外部环境的运作，趋利避害。我们伸出头去，看见我们现在是处在一个多变的世界，风暴与骄阳，和煦的春光与万丈深渊……并存着。我们无法准确预测未来，仍要大胆拥抱未来。面对潮起潮落，即使公司大幅度萎缩，我们不仅要淡定，也要矢志不移地继续推动组织朝向长期价值贡献的方向去改革。要改革，更要开放。要去除成功的惰性与思维的惯性对队伍的影响，也不能躺在过去荣耀的延长线上，只要我们能不断地激活队伍，我们就有希望。历史的灾难经常是周而复始的，人们的贪婪，从未因灾难改进过，过高的杠杆比，推动经济的泡沫化，总会破灭。我们唯有把握更清晰的方向，更努力地工作，任何投机总会要还账的。经济越来越不可控，如果金融危机的进一步延伸爆炸，货币急剧贬值，外部社会动荡，我们会独善其身吗？我们有能力挽救自己吗？我们行驶的航船，员工会像韩国人卖掉金首饰救国家一样，给我们集资买油吗？历史没有终结，繁荣会永恒吗？我们既要有信心，也不要盲目相信未来，历史的灾难，都是我们的前车之鉴。我们对未来的无知是无法解决的问题，但我们可以通过归纳找到方向，并使自己处在合理组织结构及优良的进取状态，以此来预防未来。死亡是会到来的，这是历史规律，我们的责任是应不断延长我们的生命。

　　千古兴亡多少事，一江春水向东流，流过太平洋，流过印度洋，……不回头

一片叶子落下来

Sat, 19 Nov 2011 14:26:07 +0000

一片叶子落下来

　　春天已经过去，夏天也这样走了。叶子弗雷迪长大了。他长得又宽又壮，五个叶尖结实挺拔。春天的时候，他还是个初生的嫩芽，从一棵大树树顶的大枝上冒出头来。
　　弗雷迪的身旁有成百上千的叶子，都跟他一模一样——看起来是这样。不过，他很快就发现没有两片叶子是真的一样的，尽管大家都长在同一棵树上。弗雷迪的左边是阿弗烈，右边的叶子是班，他的头顶上是那个可爱的女孩子克莱。他们一起长大，学会了在春风吹拂时跳跳舞，在夏天懒洋洋地晒晒太阳，偶然来一阵清凉的雨就洗个干干净净的澡。
　　弗雷迪最好的朋友是丹尼尔。他是这根树枝上最大的叶子，好象在别的叶子都还没来的时候就先长出来了。弗雷迪还觉得丹尼尔是最聪明的。丹尼尔告诉大家说，他们都是大树的一部分，说他们生长在公园里，说大树有强壮的根深深埋在地底下。早上飞来枝头上唱歌的小鸟、天上的星星月亮和太阳，还有季节的变化，不管什么东西，丹尼尔都有一套道理解释。
　　弗雷迪觉得当叶子真好。他喜欢他的树枝、他轻盈的叶子朋友、他高高挂在天上的家、把他推来推去的风、晒得他暖洋洋的太阳，还有在他身上洒下温柔洁白身影的月亮。
　　夏天特别好。他喜欢漫长炎热的白天，而温暖的黑夜最适合做梦。那年夏天，公园里来了许多人。他们都来到弗雷迪的树下，坐在那里乘凉。
　　丹尼尔告诉他，给人遮荫是叶子的目的之一。“什么叫目的？” 弗雷迪问。“就是存在的理由嘛！” 丹尼尔回答。“让别人感到舒服，这是个存在的理由。为老人遮荫，让他们不必躲在炎热的屋子里，也是个存在的理由。让小孩子们有个凉快的地方可以玩耍，用我们的叶子为树下野餐的人扇风，这些，都是存在的目的啊！”
　　弗雷迪最喜欢老人了。他们总是静静坐在清凉的草地上，几乎动也不动。他们喃喃低语，追忆过去的时光。小孩子也很好玩，虽然他们有时会在树皮上挖洞，或是刻下自己的名字。不过，看到小孩子跑得那么快，那么爱笑，还是很过瘾。
　　但是弗雷迪的夏天很快就过完了。就在十月的一个夜里，夏天突然消失。弗雷迪从来没有这么冷过，所有的叶子都冷得发抖。一层薄薄的白色东西披在他们身上，太阳出来就马上融化，变成晶莹的露水，搞得大家全身湿漉漉的。
　　又是丹尼尔告诉他们：他们刚经历生平第一次降霜。表示秋天到了，冬天也不远了。
　　转瞬之间，整棵树，甚至整个公园，全染上了浓艳的色彩，几乎找不到绿色的叶子。阿弗烈变成深黄色，班成了鲜艳的橙色，克莱儿是火红色，丹尼尔是深紫，弗雷迪自己则是半红半蓝，还夹杂着金黄。多么美丽啊！弗雷迪和他的朋友把整棵树变成如彩虹一般。
　　“我们都在同一棵树上，为什么颜色却各不相同呢？” 弗雷迪问道。“我们一个一个都不一样啊！我们的经历不一样，面对太阳的方向不一样，投下的影子不一样，颜色当然也会不一样。” 丹尼尔用他那“本来就是这样”的一贯口吻回答，还告诉弗雷迪，这个美妙的季节叫做秋天。
　　有一天，发生了奇怪的事。以前，微风会让他们起舞，但是这一天，风儿却扯着叶梗推推拉拉，几乎象是生气了似的。结果，有些叶子从树枝上被扯掉了，卷到空中，刮来刮去，最后轻轻掉落在地面上。
　　所有叶子都害怕了起来。“怎么回事？”他们喃喃地你问我，我问你。“秋天就是这样。” 丹尼尔告诉他们，“时候到了，叶子该搬家了。有些人把这叫做死。”“我们都会死么？” 弗雷迪问。“是的。” 丹尼尔说。“任何东西都会死。无论是大是小是强是弱。我们先做完该做的事。我们体验太阳和月亮、经历风和雨。我们学会跳舞、学会欢笑。然后我们就要死了。”“我不要死！” 弗雷迪斩钉截铁地说。“你会死吗，丹尼尔？”“恩。” 丹尼尔回答，“时候到了，我就死了。”“那是什么时候？” 弗雷迪问。“没有人知道会在哪一天。”丹尼尔回答。
　　弗雷迪发现其他叶子不断在掉落。他想：“一定是他们的时候到了。”他看到有些叶子在掉落前和风挣扎撕打，有些叶子只是把手一放，静静地掉落。
　　很快地，整棵树几乎都空了。“我好怕死。” 弗雷迪向丹尼尔说，“我不知道下面有什么。”
　　“面对不知道的东西，你会害怕，这很自然。” 丹尼尔安慰着他，“但是，春天变夏天的时候，你并不害怕。夏天变秋天的时候，你也不害怕。这些都是自然的变化。为什么要怕死亡的季节呢？”
　　“我们的树也会死么？” 弗雷迪问。
　　“总有一天树也会死的。不过还有比树更强的，那就是生命。生命永远都在，我们都是生命的一部分。”
　　“我们死了会到哪儿去呢？”
　　“没有人知道，这是个大秘密！”
　　“春天的时候，我们会回来吗？”
　　“我们可能不会再回来了，但是生命会回来。”
　　“那么这一切有什么意思呢？” 弗雷迪继续问。
　　“如果我们反正是要掉落、死亡，那为什么还要来这里呢？”
　　丹尼尔用他那“本来就是这样”的一贯口吻回答，“是为了太阳和月亮，是为了大家一起的快乐时光，是为了树荫、老人和小孩子，是为了秋天的色彩，是为了四季，这些还不够吗？”
　　那天下午，在黄昏的金色阳光中，丹尼尔放手了。他毫无挣扎地走了。掉落的时候，他似乎还安详地微笑着。“暂时再见了，弗雷迪。”他说。然后就剩弗雷迪一个了，他是那根树枝仅存的一片叶子。
　　第二天清早，下了头一场雪。雪非常柔软、洁白，但是冷得不得了。那天几乎没有一点阳光，白天也特别短。弗雷迪发现自己的颜色褪了，变得干枯易碎。一直都好冷，雪压在身上感觉好沉重。凌晨，一阵风把弗雷迪带离了他的树枝。一点也不痛，他感觉到自己静静地温和地柔软地飘下。
　　往下掉的时候，他第一次看到了整棵树，多么强壮、多么牢靠的树啊！他很确定这棵树还会活很久，他也知道自己曾经是它生命的一部分，感到很骄傲。
　　弗雷迪落在雪堆上。雪堆很柔软，甚至还很温暖。在这个新位置上他感到前所未有的舒适。他闭上眼睛，睡着了。他不知道，冬天过了春天会来，也不知道雪会融化成水。他不知道，自己看来干枯无用的身体，会和雪水一起，让树更强壮。尤其，他不知道，在大树和土地里沉睡的，是明年春天新叶的生机。

郭驰论集体学习方法学习有感

Wed, 16 Nov 2011 15:21:49 +0000

集体学习(organizational learning,简称ol),在日常教育活动中可表现为学习和培训中的小组讨论、管理决策中的民主讨论以及学习型组织建设等等，或者简单点说，我们最常见的“开会”和“研讨”实际上就是集体学习的形式。
在我们校长培训的工作中，集体学习常常是对受训者进行培训的主要形式，但是，讲座后的专家对话、校际互访过程中的圆桌研讨，这些活动形式往往设计者出发点很美好，但是，实施起来往往会得到冰冷冷的结果。学员要么对专家的讲座或同学的学校一通吹捧，没有任何问题回应给专家，怕露怯，不敢提问题，或者怕得罪同学，往往好话说尽，花样翻新，大家绞尽脑汁再怎么吹捧上了，所以在这样的心理作祟下，讲座中的对话环节根本就难以落实。因此，培训中的讨论环节往往是赞美得多，谈问题得少；套话说得多，有创意的少；大而概之、马而虎之得多，微观深刻、入情入理的少。
为什么会出先这样的结果呢？为什么我们精心设计的理论与实践的对话和头脑风暴式的讨论怎么就不能出现呢？今天学习了中组部郭驰处长《集体学习方法》讲座，终于使得我的这些疑问找到了一些答案。

一、成人学习的特点和方式
成人学习具有功利性、破除其观念比给予其新观念要更难以及学习时有相应的工作关注度，成人学习就是具有这样一些特点。
而成人的学习方式大多是在自然状态通过对别人的观察和模仿、工作中的尝试和挫折后的反思等自我导向形式来学习，这大概要占到85%；只有15%，是通过正规学习来获得知识的。
（成人的学习方式应该以发现缺陷和反思为前提。它一般包括自然状态下的学习、自我导向的学习和正规的学习三种具体方式。
第一种方式实际是指无意识的模仿，在工作、生活中感觉到别人的做法很好，于是学为已用。这需要有善于看到别人长处的能力，只有学人所长，才能带来改变。

第二种方式是基于反思后的自然状态下的学习，也就是在受到刺激后的自我学习。这需要有反思自己缺陷的能力。

第三种方式就是我们以前常用的方式。其优点有三：一是学习时间集中，学习效率高。二是学习的主题突出、重点突出。三是学习的理论比较系统。正规学习所能发挥的作用十分有限，不足5%，但它可以促进自然状态下的学习。

能够融合上述三种方式的学习者，学习效率最高。而三者相加就构成了“集体学习”，学习型组织能够融合上述三种方式的学习者，学习效率最高。而三者相加就构成了“集体学习”，学习型组织也由此得名。通过团队学习，打破角色，引发反思，学习别人的长处，最后改变自己。）

将学员的差异作为学习资源。

二、集体学习过程中的常见问题、对策与具体方法
集体学习需要具备有效的反馈、引发反思和实现共享三项内容。实现这三条很难。原因有三：一是利益冲突，使人不愿意敞开思想；二是道德暇疵，使人不敢放开自我；三是来自行为习惯的障碍
1、常见问题
郭老师通过让我们个人和分组分别对“沙漠遇险”后15件物品进行重要性排序，再与救生专家的正确答案，求差，得出个人观念在小组讨论中参与情况。
通过这样一个案例的讨论，集体学习过程中往往会出现的问题也得以显现：
问题界定不清（目标不清，概念模糊）；
从众心理与群体压力；
位差、经验差与附和“卓越者”倾向；
少数服从多数规则的误用；
对冲突的畏惧和回避；
依赖心理与竞争心理；
小团体意识（非正式组织）；
讨论时间不充分。
讨论中常见的行为问题：不说话；乱说话，点评别人

因此，权威者在组织讨论时，应该注意以下几点：

不要抢先发言；
不要说太多，但是在组织会议秩序是可以多一点；
对地位低者不要轻易点评；
克服自己的表现欲。
2、采取的方法

结构化——保证创意的激发

强制性——创造必要的氛围

建设性

集体学习方法的目的是实现深度汇谈。

结构化的方法：

用“结构化”方式把思维的不同阶段划开，避免了思维方式的相互干扰。例如分别就现象、原因、对策分阶段讨论。
“结构化”保证成员间在发言权力上的平等；
“结构化”保证了时间的利用效率。
强制性的特殊要求：

规定小组成员必须按照程序的要求积极参与和思想激发，不涉及对小组意见和小组成员的藏否（不是我要否定谁，规则如此）；
保证集体讨论始终处于激发状态；
理与相对弱势的个体对集体做出贡献。
3、方法

头脑风暴法、团体列名法、六顶帽子法和一事一议法。

团体列名法

第一步，小组准备
小组围坐，主持人说明议题，鼓励大家积极思考，贡献思想。

第二步，个人准备
在限定的时间里，小组成员独自把自己的意见顺序排列，写在纸上，其间不许讨论。

第三步，个人发言
主持人指定一人开始发言，仅讲自己的第一条意见，然后转到下一人，也讲其意见的第一条，不要重复。
意见逐条编号写在白板上。一轮一轮进行下去，直到所有成员的所有意见都讲出来为止。
别人发言时，不允许对提出的意见进行评论。

第四步，小组讨论
小组成员对每一条意见进行讨论，如有不清楚的可以提问。
请提出意见的人进一步澄清解释，说明含义。

第五组，小组决策
所有成员根据自己认为重要的程度从全组列出的意见中选出若干条（例如五条），并排列打分（例如排列第一的给5分，排列第五的给1分），
全组把分数相加，得分最多的前五项即为集体的意见。

郭驰：领导力与执行力（下）

Wed, 16 Nov 2011 15:16:44 +0000

领导是一个特殊的才能，他是一个专业的才能，当领导当到最后就是靠领导力，你的专业能力是越来越退化，你当领导的工作中还感觉自己要靠专业能力去折服下级，我上午讲非权力影响力因素的时候讲领导才能是特殊才能，我没有说专业才能。任何人当领导还要靠专业才能折服下级的话都不是一个成熟的领导，也就是说你还只能用比自己水平低的人。我的业务水平比你高才能驾驭你，我的业务水平不如你驾驭不了你，那说明你是靠业务能力不是管理能力。即使你是专家，也不可能永远做到什么事情你都是百分之百内行，比如说我是一个著名的外科医生，我当了医院院长，毫无疑问我是一个专家，但是内科你不一定懂，或者懂也不一定是专家，药剂科、检验科你都不一定懂，难道你就不能领导他们了吗，如果你能够领导他们就是外行领导内行，而且随着你的地位越来越高，这种感觉越来越大，所以做企业要想做大就得有能力用超越你业务之上的人，不是说我懂什么就领导什么人，所以中国很多企业做不大，这就跟领导的风格有关系，因为只要自己不懂行就不知道怎么驾驭了，所以这个企业永远只能做自己的熟行，不能做大的企业集团，做大了以后就会束手无策就会导致这样那样的管理问题。这是一个客观的规律，全世界都是这个问题，但是做到这个规律，实现充分的授权，满足领导角色的内在要求，在中国是非常难的。

中国由于体制和文化的原因，我们的干部，我们的企业家，甚至包括我们的皇上，都有严重的业务偏好。就是做事在潜意识当中，有一种从业务、从技术、从细节上看问题的习惯。当自己有能力这个事儿就能做好，自己没能力了就发挥不了别人的能力，也培养不了别人，经营不了别人，就带来很大的问题，很多执行力都是这么来的。什么叫业务偏好呢？我给大家讲一个家庭现象。比如说夫妻俩结婚以后谁在家里做饭洗衣服呢？重大的家庭战略格局，我发现通常是夫妻两个共同生活，最初的三个月到半年两口子相互博弈决定的。谁在这三个月半年当中没把握好自己，我告诉你这一辈子就惨了，一旦败下阵来，该谁刷谁刷，该谁洗谁洗，该谁做饭谁做饭，而且此格局一般终身不变。但是你会发现多数中国家庭两口子博弈到最后，常常女同志做饭刷碗洗衣服的概率比较高。当然，也有地区差异，在我的老家，还有在上海可能会好一点儿，因为我是苏南人，江浙一带好一点儿，上海好一点儿，但是从全国来讲，我告诉同志们绝对女同志败下阵来概率比较高，为什么会这样呢？这里面透着传统的原因，更透着一个管理学的规律。

原因非常简单，就是在中国由于传统的原因，我们的女同志这方面的业务能力都比较强，跟很多的干部一样，都是业务骨干提拔起来当领导，所以就容易不授权，容易有业务偏好，当了领导以后就会注意到，当业务骨干时候的行为、思维习惯、心理活动方式潜意识当中带到领导高度来产生行为转变的巨大障碍。

不要以为在生活中有这样的现象，在中国的管理中这种业务偏好是非常广泛深度存在的，为什么中国民营企业不能做成百年老店，很多古代的皇上，开国皇帝都是大英雄，为什么三代以后事业就趋于萎缩，非常重要的原因就是不培养接班人，而培养人最好的办法就是授权，你不让我干我永远不会干，谁也不是天才。你不让我刷碗，我当然就不会刷碗，你不让我做我当然不会做，你让我做我当然会做的很好。你看诸葛亮，就是非常典型的中国领导干部的错误代表。自己有水平，业务干部出身，水平高，看谁干活都不放心，人家赵云这么好的苗子，这么可培养的苗子，出去干活不放心，给人家写三条解囊妙计，说小赵照我这个办，这个做法从技术和业务上讲是对的，为什么？因为诸葛亮水平高，按照你说的去办不会出差错，这个事儿本身可能办的很好，但是从战略上讲、管理上讲，你想过赵云同志的心理感受吗？

在中国我们有太多的专家当领导，这是体制问题。诸葛亮就得当谋士，刘备不行，刘备当丞相就完了，诸葛亮手下没有一个成长起来的。所以，我个人有一个生活经验，因为一般都是领导选我，我不大有机会选领导，如果我有机会选领导，我一定不会选业务偏好比较强的人当领导。你想他水平那么高，你给他当下级，你看他就是高山千尺，他看你一览众山小。你看大师能培养出大师吗？他成大师就不会再有大师了，全让他给害了。所以，大师能培养出大师吗？他不可能培养出大师了，所以你在他手下很少有独当一面的机会，也就很少得到锻炼和成长，因为诸葛亮太厉害了，谁也不会超过诸葛亮，他也不会给你机会，一般人瞧不上，瞧上得人也很少。就是这么简单的道理，这个事情就带来后果，而且跟这种领导干很麻烦。因为我研究过这个事儿，业务偏好很强的领导，一般情况是这样，假设他们都很公道，道德高尚的人，即使是这样也会带来两个严重的管理后果。第一，瞧得上的人常常被他用死了。因为他用别人干这个事儿，他太关注这个事儿，要么用自己干，要么用信得过的人干，但是信得过的人就被用死了，因为你只能干这个，别的干不了，他觉得干别的浪费。第二，没能力干不好的人，常常被他摆死了，所以跟着这种领导基本上就是这两个后果。

中国的很多民营企业家创业者全是大英雄，水平高，没有什么事儿搞不定的，看自己的后代和接班人怎么看都不成熟，那就是一览众山小，一碰到具体的事儿不放心，还是我去吧，实际上不可能，所以到了一定的时候，等百年了后代一上台，儿子还可以，耳濡目染，但是到了孙子就一塌糊涂，所以我们中国是穷不过三代，富不过三代。

不是业务能力强要会带队伍，不仅光会带队伍还要激励他，不光会激励他还要会培养他，要把人的因素加入到管理思想当中去。在中国为什么产生业务偏好，这不是个人问题，而是体制和文化问题。选领导干部的方法很多，成千上万种，在我看选拔领导干部本质上就两种方法。第一，叫潜质选择方法。第二，是业务选拔方法。潜质选拔就是英雄不问出处，你原来干什么我不管，我只考虑你以后能干什么，这就是我们讲的潜质和业绩导向的选拔。施瓦辛格在中国就不可能当州长，因为我们看干部不光看潜质，如果在中国就会问他会当过县长吗，当过县委书记吗，怎么能证明他就能当省长呢，这种选拔习惯基于业务的选拔导向。这样就会产生一个什么问题呢？我们很多业务专家会被选到领导岗位上，就这么简单。所以，在西方国家大学校长很少有诺贝尔奖得主，很少有工程院士当大学校长的，因为他认为两院院士当校长浪费了。但是中国呢？选清华大学的校长咋也得选个院士，你不是院士根本就不选你，你没有学术业绩怎么证明你行呢，不会选你的。第二，在中国这种文化下，选了你，你敢干吗？你连院士都不是你当校长，教授是不服气的。这就是潜质和业务导向选拔的问题。在西方国家潜质选拔制度运用是比较容易的，在中国很难，不是我们不想用而是我们没有这个条件。

我们有三个条件不具备。

一是我们的技术条件不具备。因为中国心理学发展历史非常短，为什么这么讲呢？因为他没有扎扎实实基础研究，任何一个测评，任何一个问卷基于中国人的文化特点积累的样本才敢下结论，而我们现在用的都是西方的东西。我们没有哪一个教授愿意扎扎实实做50年样本采集，如果你没有这样的基础研究就不可能建立中国自己的心理学基础。包括今天上课用的问卷都是你们开发的，我们哪有自己的问卷，一个问卷要检测效率要30年、50年时间，要做几百万的样本，才可以确认样本的信度和效率，没有人愿意做这个事儿，而且我们起步很晚。所以我们的心理学都是按照西方心理学结论直接套过来用，非常不科学。所以我本科在干部选拔实践中坚决反对引入心理测评，在所有的场合我都讲自己的观点，因为我们没有一份真正的心理测卷是属于中国人的，因为一个卷子的开发要么30年，要么50年，但是我们心理学发展历史还没有50年。现在我们没有这个技术条件，西方初步有我们没有。什么人机对话的测试只能参考，作为教材可以但是真作为人才选拔的机制手段绝对是不科学的。现在有胆子大的敢用，但是我坚决主张谨慎，因为要影响一个人一辈子。

二是社会的文化环境，社会心理还不接受。中国这个民族基本特点叫广而不均，你这样用潜质选拔就会打破心理常态，总体上很难以接受。比如说在中国公共部门选干部有一个重要的制度叫后备干部制度，如果你来源于民营企业，或者是外资企业可能没这个感觉。你只要在机关事业单位工作，或者在国企工作都知道选干部是后备干部制度，就一定程度上有潜质导向，有潜质的干部尽快培养，但是后备干部在实际运用中有一个巨大的障碍。大家知道现在干部选择用民主化，这些年我们做了很多尝试，其中有一条叫公示制，比如说确定你是后备干部了，常委会通过之后就要拿出来公示，说谁谁谁将来是什么岗位，什么级别干部的后备，请大家监督，这个事儿行不行有意见要写信，在很多地方都是在电视上公示，简历、照片要贴出来，在报纸上公示，现在民主化改革往前走了很大一步。前段时间湖北有一个县级市长29岁，大家就深挖这个小子一定有背景，挖呀挖啥也没有，一个老农民的孩子，清华大学毕业的大学生。后来我们讲这样的人要保护，你不能助长风气，实际上有些人心里不平衡，我干了一辈子还没干到处级干部，他29岁就正处了，实际上他什么也不是，真是很可怜，一个普通老百姓的孩子，这就是中国文化。为什么中国社会矛盾这么多，其实大家日子都改变了，家庭汽车拥有量都在上升，为什么心里还不舒服呢？主要是不平衡。这个不平衡当中有合理的地方，也有不合理的地方，这个情绪并不都是健康的，现在有仇富心理，是有问题的。当然，也有合理的成份，我们讲这个事情要辩证看这就是管理问题。所以大家总结这就是中国文化。

三是目前我们社会的诚信环境不具备。这种测评靠选票和技术手段，但是需要一个前提就是诚信，投票的人要诚信，领导要诚信，但是整个东亚国家诚信都差一点儿。美国帮日本搞这套程序，到目前为止没有一个首相真的是平民老百姓。东亚国家不具备这个条件，如果搞潜质选拔有两个风险。第一，弄不好就是老子英雄儿好汉，领导同志们的孩子都有潜质，因为不看业绩就看潜质，所以会导致更加不公。第二，诚信条件不具备，咱们国家连会计事务所都可以做假，所以这在政治上是一个高风险的事情，到目前为止中国最符合国情还是业绩选拔相对比较公平，它毕竟是公平的，因为历史上有借鉴，但是业绩选拔会带来一个最严重的问题，就是我们这里讲的业务偏好问题。因为我们会把很多有业务熟悉度，有业务专长，大专家、业务骨干、技术专家选到领导的管理岗位上。所以，在西方国家有一些情况在中国是很难做到的。

当然，还有一个体制问题，比如向公务员制度也会助长这个。我们的公务员制度是政事合一的公务员制度，西方是职业化公务员制度，他是没有机会成为政治家的。我上午说了，比如说我到北京市财政局工作，我这一辈子最高职业生涯只能干到北京市财政局分管业务的副局长就顶天了，不可能当局长，那个局长是常常都是外行，也有可能是内行，一般都是选举胜利方的亲信，西方的选举制度是这样。这样的体制就带来一个后果，中国很多公务员本质出身是业务干部，你只是不同的业务领域，他在这个体制下有可能成长为领导，所以我们中国的很多领导都有业务偏好和倾向，在授权上都做的比较差。当然好处也很明显，比如说中国之所以不会产生金融危机，跟我们这个体制也有很大关系。美国为什么会有金融危机呢？原因很复杂，很多原因，但是其中一个重要的原因就是美国的监管部门的人员从业素质不如投资银行投资经理的素质，但是这种现象在中国是不会出现的。因为美国的政治因素带来一个严重的后果，就是他的一流人才是不愿意去当公务员的，这跟中国是不同的，中国招公务员是千军万马过独木桥。中国的公务员有政治上的发展潜力，他不是职业人。

我讲这个问题就是说，在美国金融机构的从业人员好多都不是长期做这个工作的，有丰富的经验，有很好的业务水平，所以这样一个东西加大了我们对领导这个行为，这个角色的要求。所以说我们转变起来很难，你要从对人的关注增加，要学会授权，做起来是非常难的。就是因为我们有这么多的障碍。把它还原到领导的具体行为，如果要调整的话，也不用讲那么复杂。影响授权、影响落实领导角色要求的，原因从理论上分析，其实并不复杂，首先是组织结构，组织结构的问题常常是我们做领导自己很难决定的。特别是在座的很多中层干部，这时候你很难决定你的组织结构，这个事情你不可控。第二，你所处的这个组织文化的特点。比如说是不是有职业化的文化特征，以及我们讲的广而不均，再比如中国的下级也会助长上级的业务偏好。比如说我们的文化特征，我们的领导在中国以业绩导向为选拔体制下，如果业务上不能超越自己的下级，常常自己会不自信的，这是一种心理暗示。其实没什么，不懂也很正常，但是我们自己会变得不自信，然后就会想方设法用种手段使自己超越自己的下级，所以有业务偏好的人当了领导以后，非常容易侵占下级在业务上的成长资源。

中国的特点是什么呢？如果这个领导真的不如下级，我们的群众议论也不好，这个家伙也很要命。所以，这是一个相辅相成的过程，不是单向的问题，这个客观上也是存在的。作为下级也不是完全没有责任，作为下级该怎么做？我们说领导是人不是神。我想这个话不用说太多，领导真是神了，对大家也不是什么好事儿，就会出现用死、摆死的现象。

还有道德教育传统，也给领导业务偏好增砖加瓦。大家知道，我们叫事必躬亲，这叫高度的责任感，特别是党员的同志，叫优秀模仿共产党员，吃苦在前享受在后，什么事儿亲自干，带头加班加点，好同志啊。所以大部分不授权的领导，在做这件事儿的时候特有道德感。你看诸葛亮特有道德感，有人问他，说丞相你为什么每件事儿都亲历亲为呀？他说，吾有托孤之重，生恐别人不如我尽心，你们看过三国演义吗，他就这么说的。为什么我都要事必躬亲呀？在道德上立得住，因为我们觉得这是正面楷模的形象，高度负责任，所以这一切都会助长我们的转变的难度，这就叫文化。

还有一个决策的方式，文化、组织规模总的来说是我们不能完全控制的，只能我们去适应它。后面这三条因素我们作为主观是可以改变的，比如说决策方式，以及我们咱们看待下级，因为下级的成熟度和任务的复杂性，是一个问题的两个方面，下级的成熟度就是能不能干，态度好不好。所谓不能干和能干和任务的复杂程度成正比关系，这个任务复杂就不能干了，再能干的人也不能干了，所以这两个是看问题的视角。我认为在适应和了解我们的文化和组织规模的前提下，做出改变和调整是有可能的。

领导决策管理的方法，首先是你的决策行为怎么调整，最重要的是两句话。

第一，到底什么叫科学决策？我的观点，讲的很明白叫既正确又能够赢得广泛认同和共识的才叫科学决策。所以，我们做领导的，做任何决策，这个决策不一定是大决策，包括很小的判断，让下级做一个事情都是决策性，不是你觉得对就行，而是你觉得又符合客观实际，又赢得执行者发自内心的认同和共识，才能够最终有执行效率。就是因为我们的下级不可能是机器，他在遇到一个具体问题的时候，都会有自己内心的判断，我们也不可能拥有一个特别职业化的群体，因为中国没有这个条件，就是怎么训练也达不到。

从历史来看，我是用调侃的口气讲这就是共识的力量，没有共识就是不能坚决的执行，做起来就会打折扣，现在很多东西之所以产生执行的问题，就是因为下级的内心是不认同的。所以，这个事情尤其是我们领导高素质的员工，我们有的同志的下级都是受过良好教育的，还不是霍桑实验中选择的一些蓝领工人，都是高素质的硕士、博士，有很多同志都是受过本科以上教育的高素质员工。高素质员工就有更大的特点，我们讲共识就更有依赖，就非常重要。为什么？高素质员工首先有很强的成就内心的东西的需要，他干一件工作，不完全是为了混口饭吃，他需要有愿景有未来，需要在这个工作中获得成就，有成功感，这个非常重要。你的管理如果不能给他这种感觉，他就失败了，这个非常重要。

举个例子，我当一个汽车队的队长，我面对的是普通工人，如果每次出车我都亲自出，我有业务偏好，亲自看，擦车亲自干，只要不影响车队收益都会说你好。但是你要给知识分子当领导，什么活儿都自己干，不让他参与不让他干，他就会不满，什么业务工作都揽在自己身上！为什么？不同员工心里需要不同，高素质员工有权利动机需要，表现在两方面，尤其在中国更严重。比如说，我们做过一个调查，通过中央人民广播电台，对2006年北京市即将毕业的在校大学生，大概是6月份做的调查，其中有一个题目就问他，你们马上要走向工作岗位了，什么样的工作岗位对你是最有吸引力的呢？中国的大学生差不多85%的回答是能让我在五年之内走上主管级岗位的就是好岗位，这就是中国人。我自己也做过一次调查，我的爱人是一个软件公司的副总经理，是跟美国人合资的公司，她是中方代表。她们公司是非常优秀的软件公司，这些人很独特。我就回家跟我爱人商量，从现在开始你不间断的非正式的找他们聊天，我就想知道一个情况，这些工程师当中有多少人想一辈子当工程师的？结果过了四个多月，我爱人回来告诉我说，都给你问完了，我说怎么样，一位没有，他们的回答是要么自己当公司的高管，干不到就自己辞职当老板。这就是中国，这种现象特别明显。

有一个事情引起我们争论，很多跨国公司把研发机构都放在了四川的成都，当时大家就想不明白，成都是一个好地方，但是人才密集度，因为是研发中心要求高素质员工多，怎么会放在成都呢，大家都不明白，后来看了调研报告才想明白，其实理由很简单，因为跨国公司调查发现，成都有一个典型的特点，用四川话说就是安逸，安逸是不大好解释，往正面说就是知足者常乐，往负面说就是不思进取。这本来其实是一个弱点，为什么跨国公司看重这个弱点，大家知道在北京、上海没有好的收入和办公条件是不行的，还要给高素质员工准备若干个总经理的乌纱帽，没有这个想留他为这个企业长期奋斗几乎不可能，但是在四川就行了。后来我们就沿着这个思路做了调查，员工忠诚度比较，我们发现四川的员工忠诚度基本上比北京、上海的员工高一倍，非常有规律，这就是权力需要。

第二个权力动机就表现在他喜欢发表意见，这个事情就带来了在决策行为上的调整。他本身有成就的东西，喜欢发表意见，然后又有权力的动机也喜欢发表意见。所以，你要做到决策的过程重于结果，有些事情不跟他商量这么定了，他心里也认为就该这么办，但是你记住，你不去满足一下成就动机，不给他参与的权力他就跟你唱反调，就是有水平能找出若干理由证明你的决策是错的，来说明自己不执行，或者打折扣。所以当领导掌握中国员工这个特点，所以你要给员工说话的机会，有些想做的事儿，明明自己可以直接说，就要动脑筋想办法要让他说出来，你加以肯定，很好，就这么办，你讲的太对了，他也倍受鼓舞，权力动机得到满足，叫他干什么就干什么，而且得到好的结果，这就是领导的方法。

有些领导很有主见你可以听他的，有些领导你千万别提建议，否则会招之两大坏处。第一，谁提建议就让谁干，他没有原则，你提完建议他就说好好，讲的有道理，你去落实，发现给自己找罪，本来不该自己干的事儿都自己干了。第二，搞不好他会出卖你，过程没走这个事儿就定了，大家知道有些事儿很难干，是容易发生矛盾的，有人不满意，有不同意见的，他本来就没想好，他这时候就动摇了。当你发现你的下级是敷衍了事地对待问题的，绝对这个决策行为有问题的，这就是决策方式要改变。该走的过程要走足，定完以后坚定不动摇。

从下级成熟度角度来讲，从学术上讲两个视角。一个叫下级的人力，这是针对任务的复杂程度来讲，这个任务太复杂人力不够确实没有执行力。比如说我不会刷碗，你让我刷也刷不干净，搞不好摔碎几个，你不让我刷就行了，我一辈子都不用刷了。你要让我刷，就要为之付出代价，你得培养。第二，有的人有能力不愿意干，你就要激励，而授权是最好的培养，而培养是最好的激励，我跟你工作感觉到成长，我拥有未来的愿景，我能看到未来，我做的工作不光有好的条件，而且我知道给自己今后创造了更好的发展空间，我就觉得这是一个好岗位，我就愿意做这项工作。
大家知道高素质员工并不怕干活，关键是要干的有成就感、成长感，在这个过程当中职位要提高发言权也要提高。当然还有一个特征就是他有亲密人际关系的愿望，所以知识分子成堆的地方领导很难当。北大的校长、中央党校的校长、国家行政学院的校长……所以我们作为下级也要调整，但是当领导的要知道，和高素质员工打交道，你想用有本事的人就必须面对这个挑战，所以需要受到激励，你要让他有成就感、成长感、满足感、和谐感，要让他觉得有和谐的关系，不要让他产生负面的道德评价。怎么做呢？防止业务偏好是第一位的，怎么才能防止呢？就是在用人的过程当中，如果是在公共部门工作的，特别是自己不是老板的这三句话特别管用。

第一，快乐的标准。

两层含义，一个优秀的领导，怎么叫行为转变到位了，这个指标是什么？就是你敢用比自己有本事的人。第二，你得培养不如自己的人超过自己。你能做到这两句话就是快乐的标准，就和谐了。你能做到这两句话，在你手下能发挥作用，有工作的平台展示才能的平台他能获得快乐。要做到这一条很难的，刚才我们分析了那么多，首先来源于我们自身的自我心理暗示。我们讲在中国当领导，有的时候不一定是自觉的，可能你自己到现在都不承认这一点，但是作为旁观者观察这个问题很严重，就是喜欢在业务上有点儿发言权，喜欢以专家自居，中国的领导一当领导就是专家了，不是专家就想方设法使自己成为专家，这种做法常常会伤害下级的情感。

奥巴马是律师出身，从来不搞经济，所以经济决策就得靠团队，而且很容易调动别人的积极性，发挥别人作用，而我们全是专家，当企业家也是这样，自己是最厉害的，别人都是辅助的，这很要命，容易以专家自居。上升理论了就觉得你是不是瞧不起我，所以有时候错误还坚持，等等一切都会导致有水平有能力的人施展不出来，就会选择离开。所以，中国民营企业家，一旦处理不好培养的全是自己的敌人，从自己那里出来一个就是他的敌人，包括做培训的圈子也是这样，出来一个就是敌人，结果像清华大学继续教育学院不知道培养了多少个敌人，都是来挖墙角的，为什么？留不住人才。

当然做不到敢用有本事的人，除了这个心理原因以外，由于自己的业务特长需要在心理上保持优势外，还有一个重要的原因，拿不上桌面讲是客观存在的。中层干部一般都是老板，你的地位是不稳固的，所以我们有一种压力，就是业绩的压力。也有一种地位的压力，所以客观的说有的时候担心用有本事的，万一用了白眼狼怎么办，培养别人超过我，万一教会徒弟饿死师傅怎么办，有这样的担心也是符合管理实践的。正常人都也这个担心，但是处理方法境界有差异。

管理学上说任何事情都是辩证的，大家学管理学有一个著名的鲶鱼效应。有时候我们当领导，故意养几条鲶鱼在后面咬自己，对自己未必是什么坏事儿，我跟你干你培养我了，这小子确实不重视，缺点业务能力的提高，蒸蒸日上大大有取你而代之之势，对你不是好事儿，但是也是一生当中摆脱现有处境的机会，特别是公共部门。真要考虑替代你，组织上就会考虑把你放在合适的位置上，对很多同志来说这常常是成了一生中最后一次获得提拔的机会，而养不了鲶鱼常常把你用的挺顺手就用死了，因为没人替代你就一直用你，就用死了。有的人当了一辈子秘书，这就是用死了，因为你太有才了，没了你就不行，离了你地球就不转，只能用你，这叫辩证法。养鲶鱼是有条件的，不是什么人都干得了这个事儿，因为鲶鱼毕竟是要吃鱼的，你没有办法没有方法，你真养了一条鲶鱼，会给你咬的满身血。

第二，成长的标准。

你做到成长的标准才敢用有本事的人。什么叫成长的标准？让手下有本事的人和我一起工作，我能尽到宣传人家、推荐人家让人家成长起来的责任。在我手下执行力差的人也要用人家的长处，宣传人家的长处，推荐人家的长处，让他成长起来，发展起来，这就叫成长的标准。这个话不是说着玩儿的，老祖宗早就讲过，当领导要有胸怀要学会看人家所长，就是讲这句话。

我们处有一个老王业务上蒸蒸日上，政治上日趋成熟，大有进入方方面面事业的可能，对我来说确实是威胁，会影响到我现有的地位，这个事儿怎么办？我个人见解正确的做法是批评人在当面，表扬人在背后，现在很多没当过领导的同志都是反过来说，叫批评人在当面，表扬人在背后。我要到处宣传老王是一个人才，不一定哪一天他就走了，他一走我有四大好处。第一，老王受到激励了，虽然他给我闹别扭，但是我没有伤害他，将来于公于私他都是我的资源。第二，对后面的年轻人受激励了，老王那么抬杠那么较劲跟他干还有这么好的发展，你手下人才济济不要担心执行力。第三，你获得一个心胸开阔宰相肚里能撑船的好名声。第四，老王这个毒瘤被你用踏雪污痕的方式吃掉了，一点儿痕迹都没有。朋友们，这不是技巧，这是胸怀，不是什么人都能做得到了，到了跟前就做不到了，我宣传他还不如宣传自己呢。所以，当领导最后是你的胸怀不是技巧，想得到听得懂不一定等于做得到，你要战胜自己的障碍，有多大胸怀当多大领导。

没有本事在我手下也成长得起来。我手下有一个小陈，不怎么样，不会当领导的人到处说他不怎么样，弄的大家都知道小陈不怎么样，小陈还有地方去吗，出去了只能做你的敌人，他没有选择，而且他根本就出不去，没人敢要他，所以他只好赖在你这儿。聪明的处长就要发觉他的长处，用他的长处创造业绩到处宣传他，小陈才能走得掉，高高兴兴就走了，将来还感谢你对他的培养。所以，我说柳传志、张瑞敏、吴文宝，吴文宝说一个优秀的领导在你的眼里不是有蠢材，只有用不好的人才。有的人做不到，一看人就看缺点，你得学会看人的长处，你用人都是用人的长处，你只有用他的长处才能把他的积极性调动起来，他才走得掉，你才能化解矛盾。现在好多地方的领导，想用的人留不住，不想用的人又走不了，最后矛盾全留给自己了，你整天化解这些矛盾。当然，如果在座的有在人事部门工作的，在组织部门工作的我要提醒你，你到了领导水平特别高的单位考察干部你要注意，我想用的干部都有毛病，我不想用的干部都跑到你那儿去了，这是一个辩证法，这是一个领导应该有的成长标准，你只有这样才能提前化解矛盾，敢用有本事的人。要想培养别人超过自己是需要自信心的，你让我刷碗我的能力不行，我刷不干净，我摔碎几个，你还敢让我刷吗，你不让我刷好，你自己刷，我永远没有执行力。你要想让我学会刷碗，你必须授权给我，我在刷的过程中越刷越好，但是这是一个过程，不可能一开始就好，谁也不是天才。所以在成长的过程中是需要支付成本的，需要我们当领导的做到一条，叫安全标准。

第三，安全标准。

万一下级做错事儿要主动承担责任，保护他让他感到安全，你要没有这个胸怀做不到这条，你就不要当领导，不然你自己会累死的。有的领导做不到，你不保护下级，一出事儿就把下级推出去了，下级感觉没有安全感。好啊，谁让咱是下级，事无巨细向你请示，让你鞠躬尽瘁死而后已，我能做的事儿我也请示，万一出了错你能保护我。这三句话快乐、成长、安全标准和大家共勉，你做到这三条你的行为彻底转变了。领导行为的最终转变提升还要靠学习，最后几分钟我们讲讲学习问题。

因为学习问题我们课上已经讲很多了，这里面有两件事情最重要。管理学习、领导方法学习本质上是态度学习不是知识学习。管理学习是不能靠记忆去学习的，是要靠反思学习，就是知道很容易，但是会做很难，他需要反思自己行为缺陷的过程。执行力概念容易产生，实际上是领导拒绝反思在学术上的表现。如果领导都反思了，我相信到今天都产生不了执行力这个词，之所以会产生这个词儿就是因为领导不愿意反思，他希望这个责任都是别人的，所以才会产生执行力问题。

反思是非常重要的，你得知道我哪个地方做的不好，做的不足才能改变和提高，但是对领导来讲这个事儿比较难。在中国文化中，日常工作当中想有人告诉你有缺陷是很难的，常常对领导干部来说，只会在两个情况下意识到自己有缺陷。第一就是不需要改正，比如退休了，错就错了没必要改正，这时候常常就知道自己有问题了。还有一种情况就是没机会反思了，你已经成了失败者了，比如说抓到大牢里了，比如企业已经做垮了，就没机会反思了，所以作为理论知识不反思常常不能作为实践。

闪电战是一个英国的战术学家提出来的，但是这种战法在英国没有成果，为什么？因为英国人不反思，一战他是胜利者，德国人为什么最终掌握了闪电战的技术呢？因为德国人是失败者。大家知道，这个道理非常简单，失败是成功之母，实际上核心就在反思，失败可以促使你反思，所以才能带来行为的改变，技能才能提高，没有这个环节就不是真正的学习。

所以，我们现在的管理教育一个非常大的问题，停留在知识的传授上，所以很多时候效果不好。比如说MBA，现在找不到工作的净是MBA，我当老板我就不要MBA，自我感觉还挺好。不是他不满腹经纶，他缺少一个反思的环节，他就不知道我学这个，我们讲领导要有胸怀，要看人所长，这个谁都会说，但是把它解读成这三句话大概不多，解读成实用的方法的不多，我要宣传别人推荐别人不多，这就是胸怀，这不是胸怀吗？在我眼中没有蠢材只有放错地方的人才，这就是胸怀。这句话很容易理解，但是不是所有人都能做到，需要反思。

什么样的反思是最有效的？我们研究成人管理学习过程当中，美国人曾经做过调查，最有效地手段发挥85%以上的叫自然状态下学习，就是在实践当中通过和别人相处感觉到你有弱点产生学习的动力。它要求我们具备学会欣赏别人的长处，什么叫自然状态的学习？比如说有个朋友到我家看我，结果堵车很远，他判断还有20分钟的时候到了，打了个电话，说还有20分钟到你们家。我说欢迎你来，万事俱备就欠你这个东风到了。放下电话拿起一个茶杯，在里面搁一点儿茶叶，倒上1/3多一点儿开水，放在空调前面吹着。过了一块儿他进门了，我打开水瓶把水加满，端给他，我说请喝水，他不理我，我说你开两个小时车了，肯定口渴了喝点儿水，他还不理我。当我第三句再催他喝水的时候，他说你想烫死我啊，你家没有矿泉水吗？我说你怎么说话呢？我说这个水是热的，但是不烫，他说不可能，我看见你刚倒的怎么能不烫呢？他把水瓶盖打开说，这个水能不烫吗？你喝给我看。我说，你这个人不要这么主观，你喝完再评论，他拿起杯子一喝，这个水确实是热的，但是不烫。他就很奇怪，你咋整的？于是我就跟他讲讲，从此以后他就用这个办法来对付我。因为我现在在很多地方，比如说在北京市委党校、国家行政学院，我讲了这个例子以后，每次我去上课都事先给我倒半杯水，以至于我有心里障碍这个水是不是喝过的，他们说这是学习的结果，你讲的，倒上半杯水，兑上就能喝，这就叫自然学习的方法。这是一种胸怀，你能欣赏伙伴的长处，古话讲三人行必有我师。第二种大概占10%左右是自我学习，就是基于反思的学习，犯了错误以后反思，同样一件事情他去处理井井有条，我一处里矛盾重重，我心里很痛苦，但是我们都是部门经理，都是处长，我不能承认这个事儿，因为有面子问题，但是我心里要承认他比我好。所以，从现在开始我就悄悄观察他，看看他做事儿怎么思考怎么处理的，半年、一年以后，他那两下子我掌握了，对我来说这个学习过程就是自我学习过程，它的前提只要求我反思自己的弱点。

当然不到5%的作用是正规学习，就像读研究生、参加培训。直接效果也就是5%，比如说今天大家听的很热闹，没什么大用，最多只是开阔眼界，只有5%的效果。怎么使它有用呢？这三者之间的关系是乘法关系，有一个是你全是你，正规学习的主要功能在于扩大学习资源。比如说我跟你相处只能看到两个优点值得学习，但是我通过学习以后掌握新的观察问题的视角，我发现你身上有十个地方值得我学习，于是我学习资源扩大了五倍。本身我反思自己通过本人反思，但是通过学习以后我发现我有十个地方需要改进，也许我的学习资源扩大了三倍，这就是培训的作用。
我们当领导都有体会，说来了两个博士都很优秀，但是你去观察，不出三年两个人的发展就会拉开距离。为什么会拉开呢？有的领导说两人的素质不同，笼统的这么讲是对的，我的看法就是学习力不同。有一个人非常善于学习，在工作中所有人都是他的学习资源，向领导学，向老同志学，甚至给我倒水的服务员都可以学到我可以学到的东西，每一次交流都会学有所得。而有一个人自我感觉良好，我是名牌大学毕业，挑领导的毛病，同事有毛病，大家都有毛病，发现大家都不是神，只有我是神，三年下来你不是水平低了，你是什么也没学到。遇到困难有人很善于反思自己，从自己的角度找原因改善了提高自己，而有人喜欢归罪于别人，总觉得是别人的问题。

所以管理的学习就是在工作当中学习长处的过程，反思自己的缺点，如果没有这个过程学习就不会提高，而且是持续终身的课程。不是读两本书，听两堂课管理水平就能提高了。

一天时间过得很快，还是那句话，我不是讲课，是抱着交流的心态把这个问题的看法和思考给同志们做一个汇报。谢谢大家！

郭驰：领导力与执行力（上）

Wed, 16 Nov 2011 15:15:03 +0000

大家上午好！

对于管理者来说，你在工作中所有遇到的问题，不可能有现成的答案。所以这也是现在所谓学习型组织产生非常重要的机会和出发点。作为管理者，在工作和生活中遇到的所有问题，没有人告诉你答案，所有的答案来源于你自己，你的判断，你的判断正确了，就叫正确答案，你的判断错误了就是错误答案。学者们是干什么的呢？当你正确的时候，我们会分析你为什么会正确，当你错误的时候我们就分析你为什么会错误，希望从中找到某种规律性，来告诉后人。

朋友们知道，学术研究、学者研究、理论研究也是最基本的特征，很难和实践保持同步。我觉得大家读研究生也好，拿学位也好，做各种研究和思考也好，有一种规律完全吻合的情况非常少，我们的思考研究正好和实践同步这种概率是非常低的，十之一二吧。我们也不能说绝对没有，大多数情况下学术研究不是超前就是滞后，多数是滞后偶尔有超前。超前的比例会有，超前了大家就会疯狂，因为理论脱离实际，滞后大家会犯错误，大家经常浑浑噩噩，当你明白的时候一切都来不及了，所有的专家都不这么认为，除了我除外。为什么呢？我讲的事实，我没有办法告诉大家答案。大多数专家认为他们把一切看透了，专家喜欢点评领导，喜欢点评企业家，但是就不喜欢点评自己，为什么讲不要迷信专家呢？

随便举个例子，伊拉克战争爆发以后，中央电视台一个品牌栏目，就请来了中国国防大学著名教授，这个节目播完之后，没有几句话说的是对的，基本上都说错了，有些不仅说错了而且正好和实践相反，这期节目播完以后理论界一片哗然，说这就是中国最高军事学府的最著名的军事理论家，大家知道这就是理论的特点，这个教授并没有做错，他的学术思考也没有错，但是大家知道实践和学术之间真的有距离。

所以，你看任何一个企业家，真正卓越的领导者没有一个是像我们这样从管理学院出来的，管理学院培养不出真正的领导者企业家的。所以很多人要把这个事情搞清楚，大家知道有些事情为什么写《第五项修炼》，根本出发点就是所有领导在实践中都不可能从现成的书本上，现成的讲义中，现成的专家当中找到现成的答案，所有的答案要靠自己去探求，探求解决答案的过程就是学习的过程，所以叫工作学习化，学习工作化。现在号称讲学习型组织的老师并没有把根本问题搞清楚。所以我告诉同学们一句实话：管理者、领导者，在实践中遇到问题了，第一你要绕过去，因为对你这个组织来说，你就是答案。别人都可以绕，你绕不过去。对秘书长来说，你这个组织发生的所有事情，到你这儿都得解决，别人都可以说解决不了，唯独你不可以说解决不了，你必须得有答案。这时候你发现在大千世界当中你找不到答案，没有专家告诉你有现成的答案，没有一本书告诉你有现成的答案，要靠你的努力，这就是所谓团队学习。

大家知道，《第五项修炼》里面讲学习型组织建设有几个步骤，改变心智模式，团队学习等等实质问题就是学习成为一种管理。学习是管理的手段，所以从这个意义上讲没有谁是专家，但谁又都是专家。大家在一起，每个人的智慧贡献出来就可能把这个问题解决掉，而管理真正要解决的就是每个人的智慧都可以贡献出来。所以学习问题就演变成一个管理问题，所以学习型组织部是教育学理论，也不是培训的理论，它是管理学家。

为什么要讲这么一段呢？我就是要告诉大家，我坐在这儿不是给大家上课，是跟大家做交流，原因非常简单，就是我的口袋里面没有答案，你们不要想从我这里得到答案，我所能做的就是把别人做过的事，成功也好，失败也好，教训也好拿到今天这个场合来和大家做一个交流，汇报给大家，希望能够引发你的思路，启发你去思考去反思。

大家探寻答案的过程实际上不是靠记忆来探寻，我们认为管理学习本质上不是一种知识的学习，本质上是管理提高的一种途径，靠记忆是学不会管理的，你可以拿学位。记住一个概念，记住一个范畴是可以的，记住一个理论体系和框架，但是对改善和提高管理能力来说这个学习是没有实际意义的。真正的管理学习是要给予反思的学习，这又回到张瑞敏讲的，为什么知道能力，读书一读就明白了，领导力和执行力讲来讲去一共十个字，从理论上讲一句话，五分钟就可以讲完，不用说的那么复杂，理论说的非常简单，你也一定能听懂，但是真要在实践中做到，难在不是你不了解，而是难在你知道了不一定能做到。我们自己在多年的工作当中，受教育过程当中，养成的思维、心理、行为方式是我们最难的，有一个动作老也做不到，因为你自身有障碍，如果你不能把障碍突破，你再学满腹经纶也没有用。

你在实践当中也经常没有人会告诉你做错了，特别在中国这个体制下，随着你地位越来越高，职务越来越高，成就越来越大，基本上你就越来越光荣伟大，这是中国文化的特点。只要你当了领导，大家就会领会你的精神，你没错误，错误都是下面的。大家知道，为什么现在执行力的问题会这么时髦呢？其实之所以时髦完全是学者委员拍领导的马屁创造出来的。其实在我的学术思想中，功利的执行力是永远的，执行力完全是为了迎合领导者拒绝反思所产生的学术概念。执行力为什么会产生呢？就是因为在管理实践当中，很多领导做了决策以后，这个决策不能变成现实，但是它拒绝反思自己，因为在中国的管理体制中，领导就是光荣伟大而正确的，所以他一反思就是能力不行，或者是态度不行，总之是不行，所以这样一种心理执行是作为管理问题产生的重要心理基础，所以现在很多市场化的培训老师，在讲执行力的时候都是去迎合领导者的心理需要。

李彦宏：不是所有人都适合创业

Thu, 10 Nov 2011 13:29:44 +0000

李彦宏：不是所有人都适合创业

并不是每个人都适合创业，这就好像有些人适合当领导，有些人就不适合

　　11月9日，百度CEO李彦宏在母校北京大学和校友做交流，分享了自己的创业经验和企业管理经验。李彦宏表示，要认清自己，不是所有人都适合创业。

　　李彦宏称自己是一个不太喜欢和媒体打交道的人，更愿意把事件花在如何经营公司上。在李彦宏看来，百度从来不是靠花言巧语赢来投资者的，而是真正做好公司，让投资者了解公司的价值，才会赢得他们长久的支持与信任。

　　作为百度CEO、管理者，李彦宏表示，自己的时间被分为三处：产品技术、培养人才以及做必须的事情。同时，李彦宏也指出，对于CEO而言，最重要的能力是如何说好yes和NO。

　　此外，谈及创业心态，李彦宏表示，不是所有人都适合创业。因为创业是一件很苦很累的事情，不能为了赚钱而去创业，而是要想宗教信仰一样对待创业。

　　以下是李彦宏观点摘录。

　　李彦宏：

　　经营好公司才能招来投资者

　　媒体以前对我的报道也很多，其中主要是有关创业的经历，百度从2005年上市到现在6年的时间，上市以后我刻意地躲避媒体，虽然我不怕媒体，但是我也不想浪费太多时间，因为我觉得对于一个公司来说最重要的不是对外宣传这个公司是什么样子，而是真正能够把这个公司做的多好。

　　经营百度这样一个民营企业在中国意味着什么?这一段时间很多人注意到美国的资本市场对中国概念股是有巨大的怀疑，在这之前出现了一些做假帐或者各种各样不规范的做法，使得国际上的投资者对中国概念股在美国上市的中国公司有很多质疑，很多公司的股价也大幅度跳水，但是到今天百度仍然有500亿美金市值，这跟我们6年来跟美国投资者的沟通，更重要的是我们自己行得正走得端，取得了投资者的信任，非常有关系的。很多的投资者都说你这个公司是中国公司，帐户会不会有问题，但是没有一个美国的投资者曾经怀疑过百度，为什么?因为我们已经上市6年了，这6年中我们不断跟这些人沟通。

　　早期的时候我们到美国做上市之前路演，也去见美国的投资者，现在越来越多是这些投资者到中国来到北京来到百度来看我们是什么样的公司，他们看的越多对这个公司了解的越多，自然越有信心。过去6年，作为一个上市公司的CEO应该说经历了很多，大家都会听说很多关于百度这样那样的事情，有些是我们的成就有些是危机。经过了这些之后，其实有一个非常自然的结果，大家对这个公司更加的了解，越了解他们就越不害怕。股市最怕什么呢?一开始大家都在炒作的时候，有一个什么消息出来股价涨起来，真的事情出来股价又跌下去了，人们对不确定性会害怕，越了解了就越确定，确定了就不害怕了，这是我们上市6年以来积累的经验。

　　从我的理念来讲，(百度)从来不是做资本运作，靠你花言巧语跟投资者做沟通，不是的，对我来说是把这个公司经营好，公司长远发展有后劲，才能获得投资者的信任。

　　CEO如何说好YES和NO

　　我的精力主要花在公司内部的事情，对于公司内部的事情，什么东西是最重要的?来看一下我的时间分配。我的时间分配上，大概三分之一的时间花在产品技术上，还有三分之一时间花在培养人的身上，另外三分之一做那些我不喜欢不擅长但是必须要做的事情。对于百度这样的公司来说，最重要的是培养人的机制，怎么样能保证这个组织能够源源不断培养出来能干的符合百度文化的人。所以我也借此机会跟大家讲一下百度的人才理念，第一是招最优秀的人，第二给最大的空间，第三看最后结果，第四让优秀的人脱颖而出。这四个半句是承上启下缺一不可。

　　招到优秀的人之后就要给最大的空间，我既然认为你是最优秀的人，我就让你充分发挥，尤其这样一个高科技公司是一个自由的开放的空间，这样创造性才能够发挥出来。对于高管来说，他们出差在哪儿我不知道，我完全相信他们是在做他们应该做的事情，他们对他们的下属做什么样的调整我一般也不干预，就是给他们很大空间让他自己独立做事情。

　　这种风格可以延伸到一般员工，一般员工的空间在哪里，我们上下班不打卡，没有固定的工作时间，办公区域是开放的，大家经常围着一个小桌子讨论问题，穿着非常随便，没有职业装方面的要求。大家如果有机会到百度办公室看，也是有很多开放区域，这种氛围能够激发大家的创造性。看最后的结果，我既然不管你，你想干吗就干吗，那我要看到最后的结果，这一点要求是非常严格的，我给你时间给你资源，但是你要呈现结果。所以有时候大家看到一些消息说，百度什么项目没成功，关了，这是我们的风格。你说你想做什么，我给你时间给你资源，过了一段时间，你说不对，我要调整一下，可以。再过一段时间，结果还不行，还要调整，那也行。但是再过一段时间这个项目实在不行了那就砍。

　　所以作为一个CEO最重要的工作就是说NO，上来十个项目你可能九个都要说NO，但是对于哪一个说yes也是需要能力的。

　　不是所有人都适合创业

　　并不是每个人都适合创业，这就好像有些人适合当领导，有些人就不适合，当领导要有判断力和决断力，这也是我刚才说在北大学到最重要的是要独立思考独立判断。如果你自己创业你是一把手，遇到问题你要做判断到底是做还是不做、走哪条路，这个时候你要拍板。有些人适合干这个事，方向看得很准。有些人适合实操，如果别人告诉我这个方向我可以做得很好，比如说我们的高考状元可能就适合实操，而不适合做老板。

　　我通过自己的体会和跟很多成功企业家的交流，发现创业最开始原动力都不是为了赚钱，这一点可能和很多人想象的不一样，其实通过创业挣钱是最苦最累的一条路。选择对每个人来说是因人而异的，但是对于创业来说，你如果心中真正有那么一个理想，你想把一件事做成，你觉得你也能够做成，并且如果做成了对很多人是有益的、对社会是有益的，如果你有这个想法，成功的概率就很大了。很多人问我有没有想到百度会有今天这样的成功，我说我既想到又没想到，想到的是什么?想到的是有一天有几亿人在用我做出来的东西，没有想到的是这个搜索引擎这么赚钱。这个对于所有创业者来说算是一个忠告，你真的像信仰宗教一样信仰这个东西，否则你不适合做。

泰勒：珍惜当下，学会感恩

Wed, 19 Oct 2011 15:35:43 +0000

泰勒：珍惜当下，学会感恩

作者:泰勒.本-沙哈尔发表于:2011-10-14 泰勒：珍惜当下，学会感恩

泰勒的幸福密码节选8

最后我想简单讲一讲，可能有人会觉得这是积极心理学的内容。我们知道通常情况下，斯坦福教授曾经做了研究，这种濒死的病人，调查的对象是濒死的病人，就是绝症的，马上要去世的人，在这些人当中，他们一再说的一件事情就是这是我平生第一次觉得我还活着，为什么呢？为什么我第一次觉得我还活着呢？为什么生平第一次欣赏我的家人朋友，以及我能吃到美味的饭菜，而且我可以自由的呼吸，他们知道时间不多了，所以他们对周围的一切不再想当然了，他们现在所享受的东西不是说他们之前没有，而是说现在他们更珍惜。

有些东西就在我们眼前，但是我们视而不见，我们没有用心体会，我们没有用心欣赏，所以这些东西形同虚设，所以我们需要去注意的观察，我们并不能等到那些灾难或者是悲惨的事情发生才意识到，我们需要用心的体会，而且我们需要问一些很简单的问题，让我们去更了解现实。

这些简单的问题就包括我感谢谁，感谢什么，关于感激，感谢这方面也有很多相关的研究。Emmons和McCullough做了实验，分了四组，第一组在睡觉之前必须写下感激的人。第二组睡觉前要写下五件他们抱怨的事情或抱怨的人。第三组要写下五点比别人好的优势。最后一组就把这天发生的任何五件事写下来就好了。其实就是看看他们表现，他们有多成功，多感激与多愤世嫉俗，以及他们在身体状况上有多健康。后来观察结果表明，表现最不好的就是抱怨的那组，表现最好的一组是感激组，他们是最慷慨，最善良，最大度的人，他们每天晚上睡觉之前他们都会写下五件他们最感激的事情，这些事情无所谓大小，可以包括身体和心灵方面的感受，这个练习只需要花几分钟，不用太长，几分钟就够了。其实我自己每天晚上都做这个练习，我自己有个小笔记本，一般都是写五件事情，有些是每天都会重复写，还有一些事情可能是那天发生的独特事情，我可以给大家念念我昨天晚上写的五件事情。

昨天晚上我是这么写的，我感谢以下的这几件事情，第一上帝，第二我的太太。第三大卫，还有我的另外两个孩子，我们昨天在中国度过了一个很愉快的时间，还有我很喜欢吃豆腐，因为我过去不在中国的时候非常想念中国菜，所以我写下来这些事情，是每天都要写的，但是这些事情可以说事无巨细，大家小小的都有，每天晚上其实只花几分钟就可以写，但是写下来这些事情，会对我们整个的幸福状态产生很大的影响，但是我们写的时候不是很随意的，不是我们想怎么写就怎么写，而是说我要仔细的想象一下，而且去真正的体会一下，比如我的三个孩子，如果我在家的话，我会看他们安详的入睡，如果我想中国菜的时候我会想想这些菜有多么好吃，我们很多人并不是很感激我们现在拥有的东西，所以像中国字，有一个身心合一的说法，只有这样做的人，才会真正的幸福，真正的和谐。

我会跟我的家人，跟我的伙伴在公司，我们都可以做这样的交流，我们可以互相告诉对方，我会感激这个那个，比如你在周五快下班的时候，我觉得其实在公司这样做的话，可能会比较奇怪，但是一旦习惯以后，它的价值是无法衡量的，无论是在家庭，还是对你自己，还是公司，它的作用都是其他东西不可比拟的，就是说在这个时刻，我们就不会再考虑生活当中出现的不好的东西，那些困难、挑战等等，而是我们真正体会生活当中的美好，那些美好的事物，美好的人。

最后我想给大家讲个故事，Peter Drucker他很聪明，而且他80多岁时候身体已经很差了，他身体不好的时候还想去讲课，人们也很愿意倾听他的智慧。人们很愿意花三天时间跟Peter Druckers在一起。有一些有名的领导人，愿意跟他共渡周末，Peter Druckers有什么惯例呢？在等待客人前来的时候，他见到了客人，他首先会说下个星期一你回去单位上班，重返你世界的时候，你可不要再打电话告诉说Peter我怀念和你共度的美好时光，而是星期一的时候告诉我确实有不同的做法，Peter Druckers说你要告诉我是否从此以后变的不一样了，Peter Druckers认为一个人改变自己是很困难的。他非常清楚，大多数人，既使是很聪明的人，很有想法的人，即使有很好的想法或者感悟，也不见得他以后真的就会改变自己，他可能听了一番很有教益的话，当时改变了一会儿，但是很快又恢复原装了，Peter Druckers希望给人带来长久的变化，这样意味着一个人马上要改变自己的行为，不要等到下个月，明年，而是星期一或者今天就开始改变自己的行为，这正是我给在座各位的期望。

我今天讲的所有内容都是大白话，在学校，在家里人们都告诉过你这些大道理，因为这是常识，但是你知道，这些常识偏偏是很重要的，比如我们知道做事要一心一意，我们也知道要喜欢赞美而不仅仅是知道批评人家，我们也都知道要允许自己或者别人有释放自己的时候，而且我们也都知道，在跟伙伴，在跟配偶在沟通交流之后，自己感觉会好很多，我们也都知道，要在劳作之后花一定时间听听音乐也好，或跟配偶共进晚餐也好，或者是冥想，打气功也好，你都知道这些道理很重要，你也知道体育锻炼是很好的，你也知道时不时做个深呼吸对身体有益处，我觉得我讲的东西实在没有什么是新的内容，但是关键你不仅要知道，关键是你还要做，你还要身体力行，如果你真的想自己的幸福程度增加，如果你真的想你的企业产生可喜的变化，你希望社会发生好的变化，那么你就一定要使自己的实际行为发生变化，而不仅仅是说我学会了，我认识到了，我知道了，在学校也好，再一个组织里面也好，在家里也好，往往很多时候你需要做的是一点小小的改变，不是大的改变，就是这小小的改变，就会让这个社会变的更和谐，社会更幸福，更快乐，我们永远要记住，首先变化都是来自于内部的。我想今天晚上就像以往一样，我仍然会提笔写下让我感激的几个理由，今晚会写什么理由呢？当然包括我今天跟各位共度这一天的美好时光，谢谢大家！

Q&A

提问：刚才我听到了哈佛教授在评定完终生教授几个月之后大家该快乐还是快乐，该不快乐还是不快乐，人的幸福感有多大程度决定于他先天的基因或者DNA，有多大的程度是能够后天改变的，谢谢。

泰勒：这个问题非常重要，而且我也是经常在思考这个问题，有很多学者在研究，关于你的这个问题，我们来讲讲相关的一些研究的结果。当人们在看待幸福的水平时候，人们就会说，如果我要想解释一个人总的幸福度，比如100%，大概有50%的部分是取决于他的基因的，他的DNA的，比如说他的外部形象啊，以及他的家庭环境啊，或者说取决于他的生活本身，这个是完全控制范围以外的，这都是之前的经历，这是人力无法改变的东西，这部分占到了50%。当然了，这50%有可能会再多一点，或者少一点，因为有的人他们出生时候就有很多不快乐的东西，这个比例就会增加，另外还有一些孩子很小的时候就受到了虐待，整天挨打，他不快乐的比例会远远超过50%。

有50%的幸福度是来自于DNA，以及年幼时候的经历，大概占到50%的样子，另外有10%是取决于外部环境，比如说我生活的环境，我有多少钱，天气好不好，同样这10%也是一个平均水平，有时候可能会多一点，比如说生活在苏丹，那个国家我们知道常年战乱，很多人不明不白就被杀掉了，如果在这样的情况下，我的幸福指数这10%会少一点，如果我很有钱，我可以买吃的，买房子，上更好的学校，这样的话我的外部环境给我带来的愉悦肯定要超过10%，我衣食富足，这外部环境就会影响我10%的幸福程度，我相信中国多数的人，都是拥有这10%幸福度的。剩下的40%，取决于我们自己的选择，这些选择包括一些大的抉择，有一些小的选择，比如生活当中我选择去做什么，我怎么去花钱，我选择怎么去理解某一个经历等等。比如我刚刚失败了，摔倒了，我是不是觉得世界末日了，还是我要坚强的站起来？其实就是一个选择的问题，也就是我们所问的问题有什么区别。

当然了，很大程度上我们幸福度是取决于天生的条件的，但是有40%是取决于我们自己的选择，我曾经问过我的学生，我说你快乐吗？学生说不快乐，我就没有快乐的基因，我的童年一点也不幸福，但是我说我的童年也一样，但是我后来就很努力的去进行自己的选择，但是现在我比以前要幸福的多，比二十年之前要幸福的多，从现在开始，今后的二十年，我也希望我更加快乐，其实这40%是很大的一部分，而且每个人，既使是基因条件很好，或者是基因不好的人，都可以通过这40%大大改善我们的幸福程度，这就是我们所说的积极心理学，怎么把这40%的选择最大化，怎么去充分的利用这40%的部分，因为我们生命当中的每分钟，或者是每十年，每一刻，我们都在做着选择，我们在不断的选择，我们怎么考虑问题，怎么做事情。

提问：刚才说到的成功并不等于幸福，但是我们看到有一些企业出现了最后走向衰亡或者说灭亡，例如我们在金融危机中倒下的雷曼兄弟等，他们的员工原来也许很幸福，但是突然企业都没了，他们的幸福感从何而来，对于这些失败的企业我们怎么找寻员工的幸福感，谢谢！

泰勒：在座的各位当中，没有任何一个人没有经历过失败危机的，事实上大家都很成功，甚至你会比大多数的人经历更多的失败和沮丧，而且每次失败之后，你会变的更加坚强，也会最终更加成功，如果一个公司倒闭了，很多人都会受伤，这是自然而然的，而且没有任何一种情绪可以描述这个。不可能有人说失去了工作还很高兴的，所以在经历了公司倒闭，或者是经历了金融危机等等这样的事情之后，人们都会觉得很幸福的。相反他们会很不幸福，但是问题在于，不是说他们要不要经历幸福和不幸福，而是说在经历了这些失败和打击之后他们怎么办，我给大家举一个例子，我们做过两个研究。

第一个研究，是针对那些失去亲人的人，很亲近的人，可能是家人，也可能是伙伴，或者是好友，这些失去亲人的人，可以把他们分成两组，一组说我失去亲人之后，我会更坚强，我会克服这段不好的情况，但是另外一组人会一蹶不振，他们会非常的悲伤，可能会哭泣，或者是写下来，或者是找心理医生，或者是找人倾诉，大是他们都经历了这些感情，在第一个研究当中，学者们找到了这两群人，一年甚至是五年以后，学者们发现，那些一开始就说我会很坚强，我很勇敢的这些人，其实情况并不好，相反，那些表达情绪的人，恰恰情况更好一些，因为他们允许自己去经历这些七情六欲，所以无论是一个损失还是一个失败，还是一个打击，第一组越是说我很坚强，越是情况不好，因为他们不允许自己作为人而享受他们自然而然的情感。

第二个例子就是针对那些失业的人做的调查，这是第二个例子。失业一点也不好玩，而且相反它很伤害人，因为不单单是失去工资的事儿，而是说你已经找不准自己的方向了，缺乏对自己的认可，所以有一些人他可能并不是说因为公司倒闭了而失去工作而失业，可能是被裁员等等。针对这些人分成两组，第一组他们把自己的经历写下来，之前我说过写日记，第一组就把经历写下来，后来他们发现，把他们痛苦、为难还有各种各样的悲观因素写下来的这组，很快的就恢复了，而且非常出乎意料的就是半年之后，他们会比另外一组更快的找到新工作，所以在那个时候，他们感觉更好了，也已经做好了充足的迎接新工作的准备，因为他们接纳了自己的人之常情，所以总有一些事情我们知道，尤其像失业，不会让人觉得幸福，但是问题在于，在危机之后，在失业之后怎么处理这些事情。

提问：刚才您在演讲中提到面对压力可以简化生活，对于简化生活，您有没有具体的意见，如果要简化的话，可能意味着在我的生活中或者工作种可能就要做减法，有没有标准，哪些需要我做减法，哪些需要保持，谢谢！

泰勒：其实任何语言当中最难的一个词就是说不，我们无论是对别人，还是对机会来说，最难的词就是说不，尤其是对于机会来说，我们很难说不，因为如果我错过了这个机会的话，我们可能就错过了很重要的东西，或者是错过了那些可以改变我生活的东西。所以即使有时候我们有选择，我们也会说好，当然有时候我不可能说不，比如我的对象是我的老板，他让我干什么我就得干什么，但是有很多时候都是我们自己可以决定到底是拒绝还是要接受的，但是往往我们很难拒绝，而且有时候我们真的拒绝的时候，或者说不的时候，我们会犯错误，有时候我们都会后悔说要是当初我拒绝了会怎么怎么样。

但是话说回来，有时候如果我们说不会犯错误，但是我可以保证如果你总说好，那你以后也会犯错误。因为那样的话，你其实是在把自己的幸福妥协掉了，因为你现在的生活当中有很多的机会，有很多美好的事物，所以有一个很重要的建议就是说，我们要学会什么时候说不，有时候说不，我们可能会后悔，可能会遗憾，没关系啊。第二就是变化，即使是一个很小的变化，比如我在下午六点到八点之间不开机，之后我再回去工作，但即使是一天一两个小时你关机，也会让你的生活更加简化，或者你看到了电邮你不会马上回复，这也是一个建议。有时候你可以不马上回复，但是有时候邮件很紧急，你必须马上回复。如果想在我们的文化和社会当中，或者是在公司、学校当中进行变化的话，这些变化不一定是激进的变化，革命有时候是好事，比如像阿拉伯国家，他们经常会有一些政治方面大的变化，所以革命不见得是坏事儿，但是也不是什么时候都是必要的，比如像中国，在过去的三十或者是更多年当中，中国一直在进行改革，但是这个改革跟革命完全不是一回事儿，而是在改革的过程中，我们循序渐进的变化，这些变化不是激进的，马上就要变的，而是一步一步来，这种变化才是健康的，我们可以把个人的一些方法应用到更高的机构当中，这些个人的变化，比如你可以进行深呼吸，可以听听轻音乐等等，或者是说你可以单独的花出一些时间安安静静的待着，甚至一周一两次就可以了，我们可以去锻炼身体，稍候我们也会讲到写作，当然这些变化都不是大的变化，都是一些细小的东西，无论是个人层面，还是国家层面，这些细小的变化都是很必要的，也是很奏效的，所以做简化，是因为我们同时做了很多事情，而不是说我们把这些事情都减掉了，而是我们找一些细节改变。

提问：您谈到时间富裕和物质富裕，您的解释是时间富裕应该更加能够链接到人的幸福，但是在没有物质富裕的情况下，时间的富裕往往不一定是幸福。我刚刚从肯尼亚回来，我到那里一个最偏远的部落访问过当地的民众，他们连衣服都没有，每天唯一的事情就是坐到用树冠搭的房子里等待他们男人放羊回来，他们的幸福指数是很不高的，如何解释？

泰勒：这是个很重要的问题，其实涉及到个体，哪个国家很幸福？很穷的国家一般人们是不快乐的，为什么呢？因为钱或者说复制的富裕，它跟幸福有没有关系？如果你连基本温饱都解决不了，连衣服都没的穿，或者想喝口水都没有，肯尼亚很多地方缺乏饮用水，索马里也是大干旱，或者我吃不饱，又或者说感觉不到起码的安全，比如这个国家在打仗，那肯定这些事情都会让我很不快乐，但是一旦一个人基本的需求解决了，温饱解决了，那么接下来物质上的富裕就跟我的快乐没有太大关系了。对非洲这些国家来说，物质是很重要的。

第二你也说了，你说这些妇女和孩子就坐在小棚屋里坐着等着自己的男人打猎回来，你觉得她会快乐吗？难道一个人生下来就是闲聊吗？如果你去大学做一下实验，做研究，都有科研经费，比如我以每小时五美元，他们请一些学生做实验，就是要求你们坐着，什么都不准做，不准看书，不准跟朋友交流，不准看电影，地就是干坐着，每小时给你十美元。另外一组人他们要干活，每小时干活五美元，而你们这组什么都不做的每小时给你十美元，过了几个小时之后，实验结束了，就发现那些每小时十块钱什么都不干的学生，他们并不快乐，他们甚至不愿意参加这项实验，我觉得一个人他努力的工作，有野心，有理想，只要你努力的方向是有意义的，是你在乎的，其实是很快乐的，所以我的意思是要找到一种平衡。古老的哲学家就是这么说的，那么其实这方面东西方就在对话了，比如亚里士多德和中国的孔子都说过平衡的，中庸的重要性，都说了幸福也好，和谐也好，就在于找到一条中间的道路。中庸之道，我们一方面需要努力工作，一方面需要时间让自己修复。所谓的快乐也好，和谐也好，中国人勤劳智慧，所以你跟肯尼亚人是不一样的，中国人要更快乐，和肯尼亚人变的更快乐，需要的解决之道是不同的，但是你是一个独立的个体，你怎么才能让自己更快乐，你自己最清楚。

提问：在你的研究过程当中，男性和女性对幸福有没有比较明显的差异？如果有是什么？谢谢。

泰勒：差别可多了，男人和女人在幸福方面区别很多，确实男女不同。说到幸福的程度，通常来说，女人对自己的情绪更开放，坦诚一些。一般来讲，你跟你的配偶在一起，如果时间长了，其实老夫老妻是挺幸福的，男人跟自己的老伴在一起得到的快乐比女人更多，为什么呢？因为女人本身对自己的情绪就比较坦诚开放，她有自己的闺密，但是男人通常不这么做，但是男人跟女人结婚之后，他老婆会理解他，男人最幸运的是有一个善解人意的妻子，他们在一起分享各自情感的时候，大家都得到了很大的安慰和好处，所以这是一个地方，男人和女人不同的地方。

还有一个不同的地方，因为世界变了，今天的妇女经历着很多比男人更多的不快乐的紧张，今天应该说女人承受的压力更大，为什么呢？因为现在的女人几乎是要全能的，要相夫教子，但是她们也得工作，也想出来工作。比如我不久之前参加了一次大型会议，是在法国举行的，一个叫达能的公司举办的，达能举办了一次妇女大会，而且参加的代表来自世界各地，当然包括来自达能集团本身的，也有来自谷歌的，也有来自微软的，都是这些大企业的妇女，为什么呢？因为在很多国家地区，中级管理者是妇女还比较多，但是能做高级管理人的妇女很少，不是说女人不聪明，女人很聪明，很有能力，但是通常女人在中层管理者就止步了，很难爬到高级管理者位置上，为此达能集团举办了一次会议，希望给这些中级妇女管理者，助她们一臂之力，一共有三百名妇女，她们都很有意思，她们都要讲话，我也受邀讲话。我跟六十个妇女一对一的交流，我就发现，几乎那里所有的妇女都跟我说着一件事情，她们都说我总是觉得很内疚，有一种负罪感，在家里跟孩子在一起的时候，我觉得很内疚，我怎么不去工作，我工作的时候我又觉得很内疚，怎么不去家里陪着自己的孩子呢？其实世界各地的妇女，我说是职业女性都会有这样的感觉，这种感觉通常男人也会有一些，但是女人的感觉更加强烈，但是尽管有区别，其实我觉得，男女共同之处会更多一些，男人和女人共同点更多一些，我觉得如果你想真的变的更幸福的话，就应该在自己的内心达成一种平衡，要在你的阴和阳之间，你的男性和女性特制之间达成一种平衡，要在黑白、左右、阴阳之间达成一种平衡，让他们像流水一样自然的和谐的流动，如果你能让男人也适当的展现出脆弱的一面，也让女人偶尔展现一下阳刚的一面也很好，这并不会改变本质，两种性别还是有自己的倾向的，但是男女之间是应该相互学习借鉴，什么叫做和谐？和谐不就是共存共融，相生和谐吗？我们休息十分钟。

提问：泰勒博士，非常高兴认识您，我来自新加坡，今天早上您讲到了幸福和成功之间的关系，我绝对相信您的理念，就是幸福可以创造成功，但是在我看来成功也是幸福的一个关键，比如说举个例子，所有的幸福都来自于我们客户的成功，像我们幸福企业俱乐部，我们幸福的源泉就在于企业的成功和客户的成功，比如像我个人，如果我的组织，如果我的客户成功，我就会很幸福，否则我就不幸福，所以你是不是也同意我的说法？成功也是幸福的关键呢？

泰勒：谢谢你的问题，也请你替我给新加坡问个好，因为我很多年前去过新加坡。讲到幸福和成功的关系，首先成功的确会带来幸福，比如我进了一个很好的大学，挣很多钱，我的孩子很成功，当然我的幸福度会很高，但问题是这个幸福只是一个暂时的，因为你的幸福度它就像一个曲线，它有时候会升高，有时候会下降，比如像哈佛的学生，他们入校的时候都很高兴，但是这个幸福并不持久，甚至会低于他们之前的幸福水平。你的故事是绝对没错，很有道理，就是你的合作伙伴，你的客户，他们成功了，你的企业就成功了，那你就会很幸福，对，是这样的，但是你要问一下，为什么你会觉得幸福？因为这个东西对你来说有意义，他们的成功对你来说很有意义，这才是幸福的根本，并不是因为成功本身让你幸福，当然了，你有钱，你的幸福感会上升，比如我记得我第一次收到我的工资的时候，我觉得我是全世界最幸福的人了。我第一此在新加坡挣的是两千新元，我当时非常高兴，觉得可以买点我想买的东西，但是快乐很短暂，很快之后就没有感觉了。你知道我在工作当中，因为我觉得我的工作非常有意思，很有意义，我能得到很大的满足感，我跟人们分享我对幸福的意义，我跟人们分享我对哲学的智慧，所以我觉得我们的日常生活中，你如何才能获得幸福，我觉得就是你所做的事情，我的工作是否让你找到了意义，如果你要要去测量或者衡量企业是不是一个幸福的企业，我有学生，他做了一个学生，这个学生在沃顿商学院当老师，他的研究就表明，其实不管你一个组织当中处于什么位置，也不管你是不是身居要职，非常的耀眼，你如果想要在工作当中找到更多的乐趣就意味着你要从自己的工作当中找到更多的意义，而你能够帮助别人也从工作当中找到工作的意义。

我可以举一个简单的例子，比如我是一个投资银行家，在一个投资银行工作，我应该说收入非常高，我可以看着我的工作说我是投资银行家，我做这份工作就是因为能发家致富，或者我喜欢投资银行这个业务，通过做投行能够帮助企业发展，能够让社会更繁荣，能够让更多人快乐，你对投行的工作，你看就有两种截然不同的见解，哪一种正确？金钱能带来快乐，但是我通过投行工作，还帮助了其他人成长，所以你仅仅是追求金钱上的满足，那种满足只能是一时，幸福不会长久，如果你从你的工作当中找到了很有意义的方面，你才能从工作当中找到永久的和长久的幸福。用友软件我知道其实很多员工都认为自己的工作很有意义，这也是用友的员工快乐，用友是幸福企业的部分原因吧。

提问：和谐发展战略是中央十二五要实施的五大战略之一，追求和谐发展一个目标就是要构建幸福企业，我今天也注意到幸福企业俱乐部是这次活动的第一主办，我想了解一下，就是我们现在有没有一个关于幸福企业的认证或者叫做评价的标准？就像SA8000一样？

泰勒：这方面的研究挺多的，有关幸福的群体，这方面的研究很多，我这里说的群体可以是家庭，可以是一个企业，也可以是二十个人，也可以是两千人，甚至可以是一个民族或国家，大多数这类的有关幸福团体的研究，我说它很多，您可以去搜索一下，测量企业和组织里幸福感的研究，是通过发放问卷调查的方式做的，有人会说问卷调查不准确，但是它却从做问卷调查，当然你是应该要求人们匿名接受你的调查，也就是说我可以写我是7，我是15都行，你就写匿名，对于自己幸不幸福，快不快乐是有自知之明的。研究人的头脑，比如说通过X射线对人的大脑进行研究，从而让我们从幸福科学当中发现了很多有意思的结论，怎么样的一个大脑才是幸福的大脑，哪一个大脑是沮丧的大脑，然后人们可以用FMI，用X光机研究人的头脑，此外也给人们发放问卷调查，就发现X光显示的结果跟问卷调查的结果是一样的，是呈现出高度一致的，当然很少有企业做这方面的研究，但是美国有一些企业做了这些研究，为什么很多企业不愿意做呢？其实应该说很多的企业不懂得两者之间的关系，他们不懂得一个和谐的工作的环境，快乐的员工能够给企业的经营带来极大的益处，如果一个企业他愿意衡量员工的幸福度，快乐度的话，他必然是懂得让员工感到幸福和快乐是件很重要的事情，在美国也好，或者在比利时也好，还是澳大利亚，还是南非也好，其实都有人用过一些指标之类的东西去测量人的幸福程度，但是他们不见得是适合中国的，所以我觉得在中国的话，政府也可以使用问卷调查的方式去评估人们群众的满意度，幸福度，快乐度，当然了，你的问卷调查不应该仅仅是照搬人家的东西，其实对于和谐，人们也是有不同的理解，纽约人，北京人对和谐的定义应该是不一样的，所以我觉得政府应该可以开发出一些问卷调查表，当然可以跟中国的大学进行合作，通过文件调查表，通过开发出对幸福的测量或者对快乐测量的指数和纬度，我觉得这很重要。为什么？如果你能够测量，能够量化一件事情的话，你才知道怎么改进它。如果我们仅仅是在这里光谈幸福，但是没有办法量化，你又怎么提高人们的幸福感？在中国是这样，在任何社会都是这样。如果我是中国的政府官员，第一件事情就是邀请来自西方的或者借鉴来自西方专家的经验，或者借鉴心理学专家的经验，不管他是清华的还是北大的，还是爱德华那位先生的，我会吸取专家的建议，还会听取国学专家的建议，因为你们才是中国人，你往往不知道中国哲学对你本人有什么影响，我是外国人，所以我一眼就看出来了中国人奉行的是哪套哲学。我在新加坡住了七年，新加坡不管有没有读过老子的《道德经》还是《论语》，他们本质上是信奉孔孟之道的。回到和谐这个话来说，东西方的和谐，或者说在中国也有很多教心理学的教授，也有很多心理学师，心理学家，他们能够很快的参透一个人的内心，在已有结果之上，你去开发出测量幸福感的指标。

提问：我有两个问题想问泰勒先生，第一个就是爱批评人的人幸福吗？如果不幸福，为什么有的人当上了企业的领导就爱批评人了？难道他们不愿意让自己幸福吗？这是第一个问题。第二个问题，如果领导能够肯定下属的成绩，是不是能很快乐，如果是的话，怎么能让这些领导习惯性的看到下属的成绩，并且能够说出来？谢谢。

泰勒：很重要的问题，我想用例子回答，也就是告诉你，走极端是会带来伤害的。比如说美国上世纪六十年代，有一股哲学的思潮席卷了全国，也就是嬉皮士哲学，嬉皮士哲学是什么？就是说一定要快乐，他们为了快乐不惜喝酒，甚至是吸毒品让自己快乐，而这些嬉皮士往往他也有孩子，他们怎么养育孩子呢？他们会说不要批评孩子，我们应该看到每个人身上的闪光点，最优的地方，关注积极的，完全忽略负面的，消极的。你想嬉皮士文化造成了什么？肯定是造成了不健康的后果，我来举一个例子。

比如说曾经有人研究过十三岁的孩子，研究过六个国家的十三岁的孩子，但没有研究中国，研究了来自美国的，加拿大的，法国的，澳大利亚的，新加坡的，还有南韩的十三岁的孩子，让这些十三岁孩子做一些数学测验，然后哪一个国家的小孩表现最差，美国。美国十三岁孩子数学学的最差，这意料之中，哪个国家十三岁孩子数学成绩最好？您一猜就猜中了，新加坡和韩国，但是你不要忘了还有其他内容，在第二步研究中试图发现区别，问这些孩子你觉得你数学好吗？你觉得你聪明吗？你觉得数学天赋高吗？哪个国家的孩子认为自己的数学学的是最好的？反而是美国的孩子认为自己的数学学的是最好的，这是个大问题，因为这显示出你的表现，你的现实跟你的认识不一致，所以在六十年代的时候有很多心理学家或者书籍，六十年代人们都说要让人们快乐，所以不要批评人家，只要去赞美人家，体好棒，你太聪明了，你是下一个爱因斯坦这么捧人家就可以了，但是这样让人们最后看不清楚自己，或者失去自知之明，这是什么意思呢？是不是说我们就不不要再去赞美人，只能批评人家，当然不是，又回到和谐之道，中庸之道。

还是回到和字上来，作为领导人更成功的话，我需要花些时间问问问题，我怎么去更和谐，怎么去带来和谐，怎么去给公司创造和谐，是什么意思呢？就是说如果必要的时候，我需要去批评人，因为有的时候的确是需要批评一下人的，但是有些时候，我应该去表扬人，因为有的时候这些表扬也是必须的，所以在这儿关键就是一个平衡问题。关键是你要忠实于现实，根据现实说话。

大家知道杰克·韦尔奇吧，这是通用电器的总裁，他是二十一世纪最重要的领到人之一，在它的带领之下，GE实现了每年10%的增长，而且这个增长持续了二十多年，这是一个非常了不起的卓越的领导人，可能也是最最卓越的领导人，所以有人曾经问过他，您做领导的诀窍在哪儿？他说我有三个诀窍，第一个是现实，第二个是现实，第三个还是现实，这就是真正的好的领导应该相信的，有时候总有人没有积极性，会犯错误，会很低落，所以你一定要去告诉他们，当一个人辛勤努力的时候是需要表扬的，不管是二十多岁的年轻人还是几岁的小孩，还是员工，或者是你的合作伙伴，甚至你自己，所以我们一定要真实，作为领导人，如果想要改善业绩，他们就需要去考虑平衡的问题，所以批评不是坏事儿，也不一定马上就要种植所有批评，但是与此同时，我们也需要在合适的时候给人表扬，因为这也是真实的，这也是由衷的，而且这也是非常有用的。

泰勒•本-沙哈尔再次来到北京通过“幸福密码”演讲与优秀的企业家们分享积极心理学的内容。网站将会为大家连载泰勒本次演讲的精彩内容。

模仿有理

Wed, 19 Oct 2011 15:18:16 +0000

模仿有理

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　作者:采访者：石新泓

“创新”这个词的热度已无需多言。姑且不论它已成为我国的国家战略，就是在企业界形形色色的管理论坛上，我敢断言，演讲嘉宾不强调创新重要性的概率也几乎为零。　

可是，俄亥俄州立大学的教授石家安博士似乎在唱反调。他说，创新并非繁荣和利润的保证，模仿才是。他又说，世人眼里的许多创新者，其实不过是出色的模仿者。当然，他指的是合法的模仿，而且，不是像出生不久的小鸭子那样，把第一眼看到的移动物体当做母亲，紧随其后照学照抄。真正的模仿是一种有意识、成体系、涉及公司各个层面的复杂活动，完全可以提升到战略的高度，并需要多种能力的支撑。

中国企业因“创新无力，品牌不响”而饱受诟病，“山寨”现象更是受尽口诛笔伐。石家安却旗帜鲜明地主张模仿，并认为中国企业是当今最好的模仿者。这不免让我们有些诧异，同时也让我们深思。

中国企业真的能以模仿为战略，摆脱低成本“世界加工厂”的命运，笑傲全球商业世界吗？若是如此，我们又该怎样培育相关能力，施行模仿战略？请看本刊高级编辑石新泓对石家安博士的专访。以下是经过编辑的采访内容（如需阅读采访全文，请点击这里）。

如今几乎所有的人都在谈创新，无论是在跨国公司还是在本土企业。这个时候强调模仿的重要性，如何让别人相信不是为了标新立异？
不管是哪一家公司，都做不到事事创新，也做不到随时随地都创新。
在商业世界里，人们把创新定义为“市场上最先出现的东西或开创性的举动”。问题在于，如果我们进行深入分析，就会发现，这个“最先”或“开创性”变得非常让人怀疑，因为很多事情根本就不是什么新发明，别人早就在做了。
另外，也没有证据表明创新在经济上是划算的。许多标榜创新至上的研究其实存在严重的方法问题，例如，它们在抽样时通常不考虑存续率，只看当时还存在的公司，没把已经倒闭的创新型公司算进来。这倒也罢了，它们还忽略了另一个关键现象，即创新者的收益率也呈现越来越低的趋势。

你把模仿定义为“对创新或开创之举的仿造、复制或重复”。这个定义很宽泛，几乎等同于“学习”。
模仿和学习并不矛盾。事实上，模仿能够促进学习，而学习往往是从模仿开始的，也就是建立在模仿的基础之上。比方说，孩子的学习是从模仿大人的动作和声音开始的；艺术家，特别是画家，也是从临摹开始的。
但有许多类型的模仿，是不需要学习的，就像小鸭子跟着被它当做母亲的漂浮物后面游。真正的学习需要做深入的因果分析，然后形成自己的见解。成熟的模仿也需要做深入的因果分析，从中汲取自己想要的东西，然后发现创新的机会。

你提出模仿者必须具备六大技能，如果一家企业准备走模仿路线，它应该从哪里入手培养能力呢？
能力的培养非一日之功，但我认为，首先应该改变文化。改变文化很不容易。首先，高管要愿意承认模仿的用；其次，要想办法让这种态度渗透整个组织。就像数十年前的质量革命那样，让每个人都对质量控制负起责任。
你得让模仿成为一件光彩的事情，并且配有相应的奖励措施。很多公司都评“年度创新人物”，但你见过哪家公司会评“年度模仿者”，并且把照片贴在墙上的？宝洁就那么干，尽管他们不用“模仿”这个词描述那个过程。只要你从外面找来的东西给公司带来好处，就会得到奖励。
你跟别人讲模仿，他们会觉得丢脸，“你说我们公司在模仿是什么意思啊？我们没有模仿！”但真正坐下来谈，他们就会发现那是事实，只是不愿承认，因为模仿的名声不好。我的书出版之前，曾交给宝洁审阅，那是我去采访之前的承诺，结果法务部门审了公关部门审，花去不少时间。他们要求我改变某些措词。我认为措词不是那么重要，但以模仿为耻的文化会妨碍模仿。
有趣的是，沃尔玛其实就是建立在一系列模仿之上的，而且它的创始人山姆•沃顿对这一点毫不讳言。

现在不少企业热衷于参加各种会议和论坛，以学习所谓的“最佳实践”，可是成效卓著的并不多。你如何看这个现象？
学习最佳实践通常会导致“愚蠢的模仿”，就像小鸭子追随漂浮物一样，因为很多企业是照搬，不做因果分析。现在盛行的“对标”（benchmark），其实也做得非常浮浅，根本不理解对方成功的原因。极少数公司对标成功，成功者大多只是凭借运气，而绝大部分公司的运气不会那么好。

我们知道你对中国有不少了解，还写过关于中国的专著。你认为，谁是中国企业当中最出色的模仿者？
华为算一家。我知道，华为对思科做过很好的研究，深入到知道自己在技术方面还有一些局限性，于是把主要精力投在发展中国家。这在目前是很聪明的一种做法。
中国公司现在面临的一个挑战是，如何做一个“创新模仿者”：既要知道什么是应该模仿的，也要知道能在什么地方创新，针对某个市场如何创新——特别是在新兴市场。我们必须创造性地利用已有的技术，把成本降得更低。
例如，我们可以针对客户的需求开展创新。据我所知，海尔在技术上并没有什么创新，但在其他方面还是有不少创新的。比方说，冰箱后背的下部通常是开放的，只有一条电缆通进去，但是海尔销往农村的某些冰箱后面也是封起来的，加装了细孔挡板，因为那样就可以防止老鼠钻进去咬电线。这种创新不是随随便便就想出来的。另外，在国内市场上这样创新可能比较容易，进军国际市场时会就会遇到一些困难，因为大部分企业对国际市场的了解做不到那么深入。

我们中国人批评本土企业创新能力不强，于是一些企业希望通过收购来获得创新能力，你觉得可行吗？
很多收购方都宣称通过交易能提升创新能力，但我认为，它们首先得弄清自己需要的是什么样的“创新能力”。
我看过联想关于收购IBM公司PC业务时发布的正式声明，发现有一个词的出现频率最高，这个词就是“创新”。这是件很有趣的事情，联想认为通过收购能够获得“创新能力”，但事实上IBM从总体上讲还是一个模仿者。纵观其历史，IBM并没有什么发明，穿孔卡片、大型机、PC，都不是它的发明。它只是在利用已有技术方面做得非常出色，善于提高现有技术的性能或者发掘了更多的功用罢了。
我不能说联想的收购是失败的，因为它还是获得了多方面的收益，但它的出发点有问题——希望获得创新能力，买来的却是模仿能力，而模仿能力却完全是可以自己培育的。

品牌不响亮是中国企业饱受诟病的另一个原因。模仿会妨碍创建品牌吗？
我不认为创品牌是逃避模仿的一个理由，因为它们并不矛盾。我前面讲到，宝洁和沃尔玛其实都是出色的模仿者。
我还想指出的是，品牌的力量其实在减弱。看看那些比较成熟的经济体好了。你走进超市就会发现，零售商自有品牌的增长越来越快。
有人可能会说，看看苹果公司，每次新产品出来都会吸引众多拥趸为之排起长队。让我说，苹果并没有多少发明，它真正的聪明之处在于“组合”，也就是把各种已有的东西组合在一起。但不管怎么样，这改变不了一个趋势——品牌的重要性在逐渐下降。搞营销的人肯定不同意我的观点，他们很多人认为消费者很傻，不知道许多不同品牌的产品其实是从同一条生产线上下来的，是由同一批人生产的，他们觉得企业仅仅依靠品牌就可以实现差异化。
但我认为，消费者不傻，迟早他们会知道那一点，到时，他们就不会为了所谓的“差异”付那么大的溢价了。

在你看来，在不同历史时期，哪一个国家是最成功的模仿者？
我认为，目前做得最好的是中国，20世纪八九十年代是韩国，六七十年代是日本，四五十年代是美国。但现在的美国嘛，我经常批评美国公司正在丧失模仿的能力。你认为美国公司在丧失模仿能力，可是它们的利润率比中国公司高多了，而且人们认为那是因为它们善于创新。
的确，很多人因此认为中国公司应该加强创新，但他们可能没有想到有更多的美国公司失败了，而且其中有不少都是非常出色的创新者。
四五十年代的美国公司中有许多出色的模仿者，非常善于吸收新技术。当时欧洲公司是最出色的创新者。但在过去二三十年间，美国公司在慢慢丧失这种能力，因为大家都在谈创新。
中国公司的模仿做得很好。至于利润率低，我认为和模仿没有必然关系，尽管很多人都那么认为，但我表示怀疑。我认为利润低和市场竞争激烈的关系更大。中国的市场成熟度和产业集中度低，在一个有几百家企业的市场上竞争，利润率自然会比在只有两三家公司竞争的市场上低。
中国企业要成为出色的模仿者，你认为要做好哪些事情？
它们已经做得很出色了，但我还是讲几点吧。
首先，一定要做合法的模仿。模仿不是仿冒，不能让人把你的品牌误认为是别人的品牌。虽然现在一些西方发达国家对一些不合法模仿的监管不那么严厉，但反对的态度还是越来越强烈，因此不能指望一直那么做下去，在国际市场上自然更是如此。其实，可以合法地加以模仿的东西本身就有很多。
其次，要从自己的能力出发。正确的做法是利用好现有的能力，而不是完全抛弃它们。
第三，要去寻找那些不是谁都可以模仿的产品或模式。不要挤进一个有500个竞争对手的市场，除非你有某些自己独特的东西。不是只有创新才能获得独特性，其实通过模仿也是可以实现的。
第四，要做成熟的模仿。不要做愚蠢的模仿。要做深入的分析，真正理解其中的原理和原因。不仅要看成功的例子，也要看失败的例子；不仅要看同行，也要关注其他行业。你要对它们所处的环境有深刻的理解，那样在环境变化的时候，你才能发现创新的机会，并且率先采取行动。
最后，要系统地模仿。要建立鼓励模仿的文化，要有相应的激励机制，把模仿变成一件体面的事情，合法地、公开地、优雅地去做。

知识管理的意识,方法与工具

Sun, 18 Sep 2011 07:38:16 +0000

知识管理的意识,方法与工具

为什么？知识管理！

都明白的，没错；都想要的，没错；都在做的，没错。知识管理，避免重复劳动，提高生产效率。让知识产生生产力！重点是，开局不利。知识管理死亡的概率，普遍性的出现在全国各地。为什么失败？要不要开搞？该怎样继续？每一个企业管理者，都在思考这样的问题。而那些知识管理榜样企业，也不过是看上去很美；那些知识管理咨询机构，也不过是理论上专业；那些需要知识管理发挥作用的企业，却往往还在犹豫与徘徊之间，看风景，或者让风景迷糊了登上更高山峰的心情。

最顶级的公司，也说项目来自于客户关系，如麦肯锡。

我自然理解大部分，绝大部分的地产企业，无论甲方乙方，都第一在乎的是客户关系。开发商的客户是政府与消费者，代理商的客户是开发商与消费者，所以，重点是拿地，重点是产品，毋庸置疑。有人说：资金链是企业的命门。有人不同意：人才链才是企业制胜的武器。当人财两空之时（往往人都会离开或者老去，总要有新人来接替；往往资金总是不足，从来没有富余之时），有没有人告诉你：知识创新是企业永续发展的真谛。

首先要活下去，然后要思进取。如果创新是一个企业发展的灵魂，那么知识就是企业创新的芳草地，人，自然是主体，或者农场主，或者园丁。当企业逐步壮大，当城市越来越多，当办公室散居各地，当新员工络绎不绝，散落在各个部门，各个小组，各个员工的经验也好，案例也罢，模板也包括，如何更有效，更系统，更专业地流动起来，分享起来，运用起来？如你所知，这个时候，你的企业需要的是：知识管理。

怎么搞？知识管理！

有机构给出了企业知识管理的基本架构。1、2、3、4、5式的知识管理应用：要建立1大社区，为部门所有成员形成讨论互助的平台；建立2个门户，内部和外部门户；3种知识地图，岗位的、流程的、项目的；4类知识库，将制度流程、方法模板、业务文档、经验案例有效加以管理；5大流程，把工作当中的核心流程固化。

当然，我会强调以下三个方面的重要性，可能比上述的1、2、3、4、5更加要紧。

第一．只有基于战略意义上的知识管理，才有可能成功。

当然，判断成功的标准说法不一。我愿意是：有比无好；全比有好；适比全好。知识管理不是高大全才好，适合才好。每个企业的特征不一，没有普适性的知识管理实践。但是，有一点是必须的：只有基于企业战略意义上，知识管理才有可能成功，达到预期的效果。通常我们说：只有老板关心的事儿，才能贯彻执行到底，就是这个意思。

如果作为知识管理工作的推动者，为了确保成功，必须首先取得老板的战略支持，而不是理解为搞个信息平台，搞个资料汇总这样简单的行动。老板重视了，就会有高层领导直抓该项工作，从而推动下去。往往，轰轰烈烈开始，不了了之结束的企业知识管理失败的第一个原因，就是没有高层领导的统一指挥。

第二．只有从商业目的出发的知识管理，才有可能成功。

永远是企业战略重要，客户关系管理重要，运营管理重要，知识管理的出发点与落脚点，都必须且唯一指向为企业的商业目的。

直接来讲，各分公司，各项目组是企业知识管理的服务对象，同时也是知识管理的主体。这是一个众人拾柴火焰高，众手浇开幸福花，取之于民，用之于民的绝对非公益性质的盈利目的的系统工程。用全总的比喻来讲：知识库里得有药品，保健品和药方。同时全公司的各级医生、药师与护士得有专家名录，望闻问切，流程要合理，对内不收费，对外可以考虑……全总的指示，当理解为知识管理不是自娱自乐，不是孤芳自赏，不是小朋友过家家，要洞察前线需求，服务企业发展。

分享，利用，反馈，这是知识管理后半程的部分，是黄章林目前最为关心的。比较汇总，净化，分类的入库程序，这个出货三部曲是目前成全机构知识管理需要进一步提升的关键。我们做了不少尝试，您可以在林予蘅的相关文章中获知。

第三．只有全体持续积极参与的知识管理，才有成功可能。

事情往往是，负责知识管理的部门，在成全机构是研发中心，总是会积极的。公司其它部门，员工们，就基本在二八定律线上不断徘徊前行。开始是20%的员工积极，现在是逐步60%的员工积极，最后我期望的是20%的员工不积极。倒过来的二八定律，在知识管理这件事儿上，是黄章林的目标。

用我们《知识管理导读月报》中的话说：分享不积极，脑子有问题！就像我们的企业内刊《成全参考》一样，写文章发稿费，拿刊物不要钱，此等好事，怎可不积极？成全机构，目前的知识管理系统，OA也好，培训也罢，基本上是无差别级的的公平对待，藉此我们希望鼓励大家多参与，多利用。未来分级分层分项，是必须的。

有学者称：每个人的知识管理，是持续竞争力的决定因素。我愿意相信这个观点。同时，我也要一再强调的是：知识是中性的，人是有差别的，关键看你怎么用！这个涉及到价值观，职场道德的问题，不在此处论述。我想说的是：每个人，都需要有自己的知识库、知识地图与专家名录。与此同时，藉此力量，打造个人的品牌，成为知识英雄。

成全谁？知识管理！

谁是得益者？老板？领导们？还是我们每个人？

都是，都不全！

服务好我们的客户，服务好我们的项目，服务好我们的品牌，是成全机构的出发点。这里的我们，是说甲方乙方在一起。我们的知识管理平台，将会逐步把信息平台，培训平台全面纳入进来，打造成为与前线分公司并肩作战的强有力的总装备部与总参谋部，与公司行政与人力资源，财务管理，运营管理等部门一起，全面提高客户满意度。

没错，正如您常说：你选择的是成全机构，不是一个项目组。你选择的是全系列服务，不是一两个点子。你选择的是团队作业，不是一两位领导。成全的知识管理，将和运营管理一起，为保障客户利益，保证服务水准，保持服务团队。没错，诸位甲方代表，我们会一如既往，全力以赴。

成全机构，快乐者，思想者，引领者。从2010开始，我们将致力于成为中国地产代理领域知识管理方法论的实践者与贡献者。我们希望，可以为中国房地产企业的知识管理，迈上新的台阶，贡献绵薄之力。

麦肯锡的书，读了我一个月。（确实是被她们给读了。反反复复，断断续续，从上海到北京，从苏州到南通，再到现在的天津，感谢机场，感谢司机）如今，这文字，说的基本上是知识管理，原则性问题。麦肯锡的书写得很通俗，很浅显，都是方法论，建议可以读一读。

我们，常常是缺乏总结，缺乏运用，缺乏系统，那些书，还不错。

初为领导

Sun, 18 Sep 2011 07:34:19 +0000

初为领导

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　作者:琳达·希尔（Linda A. Hill）

本文作者琳达·希尔是哈佛商学院最资深的教授之一，她是哈佛商学院领导力和组织行为学两个学科领域的首席教授。过去十五年里，希尔教授专注于研究那些正在向管理岗位进行重大职业转型的人士，尤其关注那些由于个人业绩优异而被提拔为经理的人，《初为领导》一文就是她的主要研究成果。文章指出，学习管理比大多数新经理预想得还要困难，这个过程充满了痛苦和压力，其主要原因在于，新经理对管理工作有五大错误认知，包括：误以为自己掌握了新的权力；误以为权力源自自己的职位；误以为必须控制自己的下属；误以为自己必须和每个下属建立良好的个人关系；误认为自己必须确保一切运转顺利。如果他们能够及早认清这些错误观点，就可以大大提高自己成功的几率。

即便对最具天赋的人而言，成为领导者也是一个异常艰苦的旅程，需要不断学习和自我提升。而第一次当上司，就是这条路上的第一个考验。不过，这个考验看似简单，因此常常被忽视。这实在令人感到遗憾，因为这个转型过程涉及的种种考验日后将会对个人和企业产生重大影响。

在过去15年左右的时间里，本文作者一直在研究那些正在向管理岗位进行重大职业转型的人士，尤其关注那些由于个人业绩优异而被提拔为经理的人士。她发现，由于新经理对自己的角色存在一些错误看法，使得转型过程变得很艰难。这些错误观点包括：

管理者掌握着重要权力很多新经理想当然地认为，管理职位赋予了他们更多的职权，以及随之而来的更多自由和自主权。抱有这种假设的新经理会突然醒悟过来。实际上，他们陷入了一张关系网，其中不仅涉及下属，而且还有上司、同级管理人员和企业内外的其他人。所有这些人都会向他们提出各种没完没了且经常相互冲突的要求。结果，他们的日常工作变得压力重重、忙碌不堪，而且支离破碎。

只有当新经理抛开权力神话，接受必须应付各种依存关系这一现实时，他们才能成为有效的领导者。这意味着他们不仅需要管理直接下属团队，而且还要管理该团队运作所处的外部环境。

权力源自管理者的职位很多新经理错误地认为，他们的权力来自自己目前在企业等级制度中的职位。这种假设导致许多新经理采用事事插手的专制方法，认为这是创造成绩最有效的方法。

但是，新经理很快会发现，当他们给直接下属布置任务时，未必每次都能叫得动这些人。事实上，下属越能干，就越不喜欢只是简单地听从上级的指令。新经理必须认识到，只有当他们在下属、同级管理人员和上司中间建立起自己的可信度，才能树立起自己的权威。
管理者必须控制自己的直接下属大多数新经理都渴望下属能够服从自己，其中部分原因是他们对扮演不熟悉的角色缺乏安全感。他们害怕如果不能尽早让直接下属学会服从，下属就不会把他们当回事。但是，服从不等于承诺。如果没有做出承诺，员工们就不会主动。如果下属不主动，管理者就无法开展有效授权。

管理者必须专注于建立良好的个人关系在上任的第一年，许多新经理误以为所谓员工管理就是尽力与每个下属建立最有效的关系，错误地将管理团队与管理团队中的个人混为一谈。新经理必须学会如何驾驭团队的力量，如果只是关注与单个团队成员之间一对一的关系，那将会对学习的过程造成损害。

管理者必须确保一切运转顺利这个任务非常艰巨，很可能会消耗掉初级经理的全部时间和精力。但是，新经理必须认识到，他们有责任发起能够提高团队绩效的各种变革。这通常意味着要向超出他们正式职权范围的企业流程或结构提出挑战。只有当他们理解了这部分工作后，才能够真正履行自己的领导责任。

成为上司的路程很艰难，幸运的是新经理们并不孤单。他们可以寻求同事和上司的帮助，从而更快地成长。