行销管理论坛

我们为何（不应该）憎恨人力资源部

Sun, 25 Jul 2010 14:38:43 +0000

我们为何（不应该）憎恨人力资源部

作者:比尔•泰勒
我经常向处于营销、IT和人力资源领域的公司、行业协会和专业社团发表演说。而每次我面对从事人力资源工作的听众时，演讲结束后总会有人来找我，想与我谈谈我在2005年《快速公司》杂志（Fast Company）上发表的一篇文章。这篇以“我们为何憎恨人力资源部”（Why We Hate HR）为题的文章旨在激发大家展开讨论，并产生了长远的影响。直到今天，人力资源高管们还忍不住要对其大加赞美、谴责、剖析和辩论。我想，这说明这篇文章成功了——许多人力资源领导人仍然对自己在组织中的角色感到失望，并下决心采取更多的行动。

我有一个建议。如今，这篇富有争议性的文章发表已接近五周年，也许该是改变讨论话题的时候了。我认为，真正的问题并非像我在原文中提出的那些观点一样——不是人力资源高管在财务上不够精明，不是他们对项目交付的关注甚于价值提升，也不是他们无法像传统的强权领导人那样行事。真正的问题是，对于企业中的人力资源因素，大多数组织并不像他们对待财务、营销和研发那样严格、精细、富有创造性。如果公司及其CEO对组织中的人力资源工作尚且马马虎虎，那么我们又怎能指望人力资源部的人像我们（以及他们自己）所期待的那样，认真地履行职责呢？

这是我从那些在艰难经济形势下成为大赢家的各种公司中多次领悟到的启示。除非你能在工作场所创造出某些独一无二、与众不同、令人信服的东西，否则你就无法在市场上做到独一无二、与众不同和令人信服。你的战略就是你的文化；你的文化就是你的战略。我所见过的最成功的公司都知道，他们最重要的商业决策并不是推出哪些新产品或进入哪些新市场。真正重要的是他们吸纳了哪些新人才，以及他们如何营造一种环境，让组织中的每个人都能分享创意、解决问题，并在心理和情感上与企业融为一体。

例如，商业战略家们都极力推崇太阳马戏团（Cirque du Soleil）和它那些重塑马戏行业、开创全新娱乐类别的创意。但太阳马戏团也同样重视自己的演员，正如它对待表演的逻辑那样一丝不苟。在招聘和评估新人才方面，它开创了一套我所见过的最富创意、最严格的方法，并极力确保新人才能理解并接受它的工作方式。它在自己吸引的人才和交付的产品之间，以及经营方式和招聘对象之间，都建立了明确的联系。

马戏团的创意总监林恩•休厄德（Lyn Heward）是这样解释的：“我们这里没有明星。节目才是明星。所以，我们的评估要比一般的人才评估更深入。我们需要了解艺术家的个人素质。你能翻多少个筋斗当然很重要，但更重要的是，你要以开放的态度接受我们的流程，靠顽强的毅力完成任务，并对表演充满激情。这才是我们真正要寻找的人才。”

再来看看好莱坞动画制片公司皮克斯（Pixar）的例子。几年前，当我第一次造访皮克斯时，给我留下最深印象的不是它那超凡的动画技术，而是它的文化力量——尤其是皮克斯大学（Pixar University）所扮演的关键角色。该校是一所独具特色的综合培训机构，包括保安、程序员和财务高管在内的公司全体员工不分职位高低，都在这里学习。

“大多数公司最终都会认识到，人才是公司最重要的财富。”在皮克斯大学做了12年系主任的兰迪•纳尔逊（Randy Nelson）说，“公司能汇聚一批顶级天才固然是好事，但关键在于，你要让这些天才通过合作创造出成果，这才是真正的难点。”他总结说，在皮克斯，最紧迫的问题就是“你如何将艺术变成一种团队行为？”

肾透析服务供应商DaVita的经验也值得我们借鉴。该公司之所以能创造扭亏为盈的奇迹，几乎完全得益于它重视人在商业活动中所起的作用，并据此而做出相应的改变。在CEO肯特•西里（Kent Thiry）的领导下，公司将“万物皆能言”定为文化的核心主题之一。也就是说，即使是最微不足道的小问题——治疗仪器的外观、同事之间的沟通方式、个人表达善意或自私的小手势，等等，都会发送出反映整个组织健康程度的强烈信号。另一个主题是“不要虚夸，只要事实”。西里和他的同事知道，许多公司的工作环境极差，却总是大言不惭地吹嘘自己的员工如何如何敬业。但在DaVita，唯一重要的事就是护理质量以及护理文化质量的真实状况。

“除非你能弄清员工在工作中应该表现出哪些行为，并为强化这种行为建立一套语言、仪式和制度，否则你永远也不会实现目标。”西里对我说，“在DaVita，我们付出大量的努力，提醒大家尽管他们每天都要承担大量繁重的工作，但我们希望以不同的方式对待彼此。我们希望全体员工都能互相关爱，就像我们关爱患者一样。”

因此，也许你是一位普通员工，对人力资源部心怀不满，也许你是位人力资源高管，对自己在公司中的角色备感沮丧，那么下一次当你生出这些情绪时，不要再斤斤计较那些鸡毛蒜皮的小事，而是要提出一些更重要的问题：那些优秀人才当初为何愿意成为组织中的一员？当你看到某个优秀人才时，是否能认识到他的优秀？你是否善于将组织的运营方式和成功法则传授给大家？你所在组织的运营方式是否与其竞争方式一样，是独一无二的？

如果你的公司及其领导人能回答上述问题，那么你的组织就有能力获得成功——人力资源部也会成为人见人爱的部门。翻译：陈媛熙

屁股、笑脸与耳目

Sun, 25 Jul 2010 14:37:06 +0000

屁股、笑脸与耳目

作者:肖知兴
语出网络上流传的经典签名:“单位就像一棵爬满猴子的大树：向上看全是屁股，向下看全是笑脸，左右看全是耳目。”屁股和笑脸的对比触目惊心，但这里我的主题词是耳目，因为耳目很大程度上是屁股和笑脸的原因，一个组织广泛使用类似于情报、间谍、特务之类的管理手法的一个必然结果是阳奉阴违、欺上瞒下的企业文化。

作为一种组织控制的极端工具，特务体系的作用确实立竿见影，一两个反面典型拿出来一示众，大家自然噤若寒蝉，战战兢兢，一时间，貌似河清海晏，气象一新，江湖一统，千秋万代，给一心谋求 “管控”、“掌控”的管理者带来极大的心理安全感、满足感和成就感。但是凡事不能见利不见弊，把一种本来用在敌对国家、战争状态下的非常手段用到管理企业当中，其最大的弊端在于把员工、被管理者当作了假想敌。管理者把我当作敌人，我自然也把管理者当作敌人。管理者一人，被管理者成千上万，虽然最初看起来处于劣势，但真要斗智斗勇，全面斗争起来，管理者最终要输掉这场战争的结果几乎是注定的。

科层制研究者MicheleCrozier研究前苏联的管理体制，发现他们统治文化中对特务机构的独特偏好。克格勃无处不在,群众只能通过与特务建立私人关系来保护自己。作为应对，统治者只好在原特务体系基础上建立一层权力更大的特务体系，如此循环不止，叠床架屋，直至整个系统彻底崩塌。这种体制在前苏联一些流传甚广的笑话中可见一斑。如，伊万（某普通人）看电视，是列昂尼德同志（勃列日涅夫）在演讲。伊万觉得无聊，换了一个，还是列昂尼德同志在演讲，又换一个，还是他。伊万一连换了几十个台，最后累了，准备关电视。这时候电视画面变成了克格勃的尤里同志（安德罗波夫），怒气冲冲地叫：“你再敢换？再敢换？再换判你10年大牢！”又如，莫斯科地铁上，“请问您是在克格勃工作的同志吗？”“不是。”“那您有没有亲戚或朋友在克格勃工作呢？”“没有。”“那您是否跟克格勃有些交往或联系？”“没有，你要干嘛啊？”“干嘛，他妈的，你踩着我的脚了！”前一个笑话是关于特务的无处不在，后一个笑话是关于群众如何通过私人关系来保护自己。

这种统治术自然也是中国封建专制传统的一部分，韩非子的驭臣术中，“疑诏诡使”、“挟知而问”、“倒言反听”已经有特务政治的影子，但登峰造极是在明朝。首先是朱元璋为控制文武官员尤其是开国功臣而设立的锦衣卫，一时间“朝廷暗犬”无处不在。很有代表性的一件事情是受命编纂《孟子节文》的钱宰在公余之暇感慨吟诗：“四鼓咚咚起着衣，五更朝罢尚嫌迟。何时得遂田园乐，睡到人间饭熟时。”次日上朝，朱元璋一见他便说，“昨日作的好诗，不过我并没有嫌啊，改作忧字如何？”钱宰吓得磕头谢罪。从朱元璋到明成祖朱棣，再到明宪宗朱见深，先是锦衣卫，然后是东厂、西厂，最后还有刘瑾设立的内行厂，权力甚至是规模都一个比一个大，但最后都照样无法挽救明王朝覆灭的命运。

现代史上，蒋介石对特务体系的倚重是人所众知，不需多谈。有心的读者可以对照一下的是整风运动中的一些做法。根据学者的研究，首先，整风运动的前提是中央在宣传和政保两条线上的绝对控制权。其次，值得关注的是，在整风运动的“和风细雨”（听报告、读文件）和“急风暴雨”（审干、反奸和抢救）两个阶段之间，有一道重要的程序，要求所有干部、党员填写“小广播调查表”，向组织忠实汇报同志之间流传的各种与党的宣传口径（“大广播”）不一致的各种私下议论。

企业家受专制文化影响，采用特务管理手段的例子很多。知名的包括南方某家族电信企业，老大号称“信奉”基督教，津津有味的“最佳管理手段”却是在各个关键部门安排“自己人”，确保自己对这些部门的控制。最近仰融接受媒体访问透露的细节更有戏剧性。因为担心高管私自接受供货商礼物，他自己掏钱买手表，让供货商私下送给他手下的高管，私自接受礼物的两位被仰融二话不说调离沈阳。“可以说，每一个车间都有我安插的秘密情报员。沈阳方面的任何动态，我在香港也马上知道。”他反问记者，“如果管理层和员工行正坐端，怕我什么呢？”

仅从这一点判断，重装上阵的仰融的所谓中美联动造车计划就不太靠谱。该造车计划的四大要素资金、基地、技术、团队中，被柳传志等人再三强调的摆在“定战略”之前的“搭班子”又一次可怜地被仰融放在了第四位。难道他已经忘记了当年的“四大金刚”弃他而去，而此次回归甫始，又与自己的主要合作伙伴对簿公堂？没有任何迹象显示仰融从这些事情上汲取了任何经验和教训。这也许就是投资家做实业、财务背景的人做企业、擅长与数字打交道而不是与人打交道的人做事情的一个宿命吧。

另外一种被企业家常用的类似手段是成立一个庞大的幕僚团队（以总裁办公室、企业管理部、战略研究部等等名义），通过这些幕僚去管理各个业务部门和职能部门。这些部门负责人名义上向老大汇报，但实际上经常不得不花很长的时间去应付与这些幕僚的关系，甚至形成实质上是向这些幕僚汇报的局面。老大的想法其实就是 “分而治之”，用这些年轻气盛的幕僚去平衡那些功高气傲的老臣，看似稳妥，其实是破坏了一个组织内正常的分工与合作的流程和气氛。各部门的负责人不可避免地会认为老大不信任自己，既然老大已经不信任，那我就好自为之，想方设法去最大化自己的个人利益了。

总之，管理的本质是各利益相关方的投入（commitment）的递进循环,管理者的投入激发员工的投入，员工的投入又反过来激发管理者更多的投入。企业与顾客、与合作伙伴、与投资者都是同样的道理。与基于投入的管理相反的是，是基于控制（control）的管理，如果各利益相关方考虑的都只是如何确保自身的利益，大家就会迅速进入一个控制与反控制的恶性循环，最终结果肯定是不欢而散。当树上的每只猴子每天想的都是如何尽快上位，多看笑脸、少看屁股的时候，树梢上很快就聚集了太多的猴子，结果当然只能是头重脚轻，树倒猢狲散。

本周股评（2010年第30周）

Sun, 25 Jul 2010 14:29:37 +0000

对制度和原则的遵守是成功的必备保障

本周沪市报收2572点，周涨148点，涨幅6.1%点，振幅7.72%，周K呈大阳线，创年内最大周涨幅。周成交额5012亿，较上周多约1500亿元，周MAV1上穿MAV2。周MACD（5 10 5）DIF-56、DEA-82、MACD50，较上周DIF-87、DEA-94、MACD14均有所上涨，DIF在DEA上方运行。周KDJ分别为K38、D25、J64，较上周K23、D19、J30，均有大幅上涨，KDJ排列呈多头向上形式。周MA5线比上周涨12点，为2480点，周MA10仍保持下行。

本周7月MACD为DIF-99、DEA-35、MACE-126、较上周DIF-127、DEA-45、MACD-164均有大幅回升。月KDJ分别为K24、D37、J1，较上周均有所上涨K20、D35、J-10。

本周美股道琼斯指数报收10424点，较上周10098点，涨326点，涨3.2%点。近期美股振幅较大，不确定因素增多，主要受美国金融改革法案通过，政府和金融界博弈影响。美国经济面运行良好。下周美股上升阻力位在10500点互近。

综合上述数据分析，下周A股上升阻力位在2600点互近，支撑位在2450点内运作。中小个股自7月初反弹以来，普篇上涨20%左右，普遍有获利抛售心理，另受前期2600点套牢盘影响短期突破的可能性较少。操作参考建：短线或波段操作者获利后可暂时离场，待回调后再接回。中长线维持上周操作建议，建仓时机待此次大盘回调后则为稳妥些。

个股中铁二局本周报收9.68元，周涨幅10.63点，振幅为14.29%，周K呈大阳线。本周己突破前期阻力价位9.5元，下个上升阻力位在10元上下。箱体空间位上升至10元至9元之间。日K线呈多头排列状。操作参考建议：中长线可以在回调后增仓，短线注意箱体的操作。在10价位互近会反复争夺，也是短线波段的卖点价位。
2010年7月25日星期日10时57分

本周股评（2010年第29周）

Sat, 17 Jul 2010 07:22:36 +0000

“高筑墙，广积粮，缓称王”

本周沪市报收2424点，周跌1.89%，跌47点，振幅4.53%，周K呈小阴线。周交量为3493亿，扣除农行上市成交额的147亿，较上周的2908亿多放量400个亿左右。周MAV1和MAV2同进掉头向上运行，MAV1仍在MAV2下方运行。周MACD（5 10 5）DIF-92、DEA-99、MACD15，较上周的DIF-98、DEA-102、MACD10，均有小幅上升。周KDJ分别为K23、D19、J30，较上周K20、D17、J26，均有少许上升。周均线MA5、MA10、MA20、MA120继续向下。

7月第二周月MACD分别为DIF-127、DEA-45、MACD-164，较上周DIF-114、DEA-40、MACD-147均有小幅下降。月KDJ分别为K20、D35、J-10，较上周K22、D36、J-7均有少许下降。

美股道琼斯本周报收10098点，较上周10198点，跌100点，跌1%点，短期K线呈M形态。美国参议院周四最终通过了一个具有里程碑意义的金融改革法案，表明各国政府都不希望经济和金融大起大跌，相对而言法案在实践的过程中不确定因素较多，特别是初期还需要摸索一段时间。下周美股将再次振荡下探的概率较大。

受农行分别在A、H股分别上市的影响，成交资金面在周四大幅上升。末来金融股走势在底部反复振荡的概率很大，因为农行发行承销由中金公司和高盛公司作为A、H股的代理公司，且中金公司承诺首发一月内若跌破发行价2.68元，将回购，保证资金约100亿元。

中长线建仓位建议：只要全球经济不出现二次探底，目前绝大多数机构观点认同此次大盘底部在2100点位互近，因此在某些2300点上下会延续反复振荡。若有好股可抓住大跌后来建仓机会，充起量也只有10%点的下探空间。目前最佳建仓时机在八、九月份。

综合分析上述数据，下周A股走势将窄幅下探后再次上攻2490点区位，运行区间2380至2480。若上攻不下，则会再次下探2380以下点位。大盘下周走势前低中高后低的概率较大。操作建议：短线适合在周三前后做，关键点位在上攻2490点和2380点位。中长线操作仍维持上周观点，即空仓者多看少动，半仓或满仓者可注意指数区间运行位做波段以降低成本，或持有，少看大盘省时省力，静待转机。
个股中铁二局本周报收8.75元，周涨0.01，涨0.11%，振幅6,86%，周K呈小阴线。周换手率3.43%，周成交量放大。周MACD、KDJ均比上周小幅小升。预计下周运行价位8.5-9.2价位区间。

2010年7月17日星期六3时2分

废除绩效考核

Sat, 17 Jul 2010 07:20:36 +0000

废除绩效考核

作者：英国《金融时报》专栏作家露西•凯拉韦

上周，我们办公室里流传着一封电子邮件，就如何改进我们的绩效考核体系征求意见。我的建议绝对简单，成本也低到了家：干脆彻底废除整个体系。

正常情况下，如果我对于如何改善这份报纸的管理有什么好主意，都会私下里提出。家丑不可外扬嘛。但说到考核，其它任何一家公司的“丑事”一点也不比我们报纸的少，因此，建议当众抖搂抖搂“家丑”似乎也没什么丢脸的。

过去30年，我先后以银行家、记者和非执行董事的身份，接受过30多次考核。我经历过对又长又复杂的表格的抓狂，也见识过不拘礼节的形式：将考核称作是“职业闲谈”，而空气中弥漫着一股虚伪的平等气息。我曾在桌对面、沙发上、甚至就餐时接受过考核，也曾在别人的陪同下，接受过一对二和一对三的考核。

但我从未通过考核了解到自己的表现，也从未制定过后来得以实现的目标。相反，我总感觉自己是在玩一种尤其沉闷的猜字游戏，这种游戏与传统的室内游戏相比有三大缺点：没有化妆盒；没有正确答案可供猜测；且毫无乐趣可言。通常做法是一个小时令人倍感折磨的谈话，其间，你要强忍着不顺耳的褒贬杂陈，提到的还都是老早以前的事情。这会让你颇为沮丧，对最基本的一个问题都会产生困惑：我工作表现好吗？之后填写的表格会存档，让你有些含糊的猜疑，尽管根据以往经验，你清楚这份表格以后会受到多大关注：根本没人去看。

至少我只需接受考核，还从未——谢天谢地——考核过谁，那肯定更让人生厌，因为你必须对每一位下属重复同样的程序，不厌其烦地告诉别人，他们的工作表现还算不错，因为要是扔个“炸弹”——说出他们的表现根本不怎么样，实在是太累人了。

我有一个朋友效力于一家大公司，每年要花整整一个月时间考核她的团队。她表示，考核体系已有所“改进”，她不再将员工分为“杰出表现者”、“优秀表现者”等级别。相反，她通过一些令人费解的名词——例如“杠杆掌握”和“整体创新”——为每个人选出三个优点和一个“发展需要”（以前的叫法是“不足”）。

她承认，这套全球范围内近10万人使用的体系极其白痴。但当我建议将其废弃时，她看上去大为震惊。“不可能的，”她表示。“这会被解读为我们公然宣称毫不在乎员工培养。”

看上去并不是所有人都这样认为。上周，美国加州大学商学院教授塞缪尔·卡尔伯特(Samuel Culbert)在美国一个广播节目中表示，所有考核体系都是骗人的。他比我还鄙视它们。他表示，这些体系是倒退回过去那种糟糕的目标管理，之所以能延续下去，就是因为它可以让邪恶的管理者压制员工，而在收集情报方面，人力资源经理就像是克格勃。

卡尔伯特在新书《取消绩效评估》(Get Rid of the Performance Review)中，阐述了他的替代措施——老板应该和下属定期进行平等谈话，并且该这样表达：“你需要我做些什么，以实现我们双方都必须完成的目标呢？”

这个主意太妙了。唯一的问题是，据我所知，它完全不现实；经理们不会那样说话或考虑问题。

当前考核体系最险恶的一点是：它让管理层自欺欺人地以为，自己是在管理员工。

这种幻觉被打破后，一部分管理人员可能会亲自出马。他们甚至会开始说“这很好”和“这可不太好”，而且是在事情刚发生这个唯一有用的时刻。这就叫管理，而管理的美妙之处在于，它让形式上的考核变得完全多余。

即使是那些管理层没有采取任何措施弥补这一缺口的公司，废弃考核还是只会带来好处——可以节省时间和人力，而损失的仅仅是愤世嫉俗和疑神疑鬼。

译者/陈云飞

本周股评（2010年第28周）

Sat, 10 Jul 2010 04:30:34 +0000

生活总是有自己的轨道，只是静看我们内心深处何时选择。股市涨跌也如此！

本周沪市报收2470点，周涨88点，涨3.69%，振幅6.3%，周K以中阳收盘。周成交额2908亿，比上周少许放量70亿，MAV1仍在MAV2下方运行，并双双少量下行。本周MACD（5 10 5），DIF-92、DEA-98、MACD10，较上周DIF-105、DEA-100、MACD-10，平均上涨10点，DIF上行于DEA线。本周KDJ分别为K20、D17、J26，分别比上周K13、D15、J6.5均有所上涨，KDJ三线开口向上呈多头排列，形态良好。周MA5、MA10、MA20均呈下降态势。

7月份第一周MACD分别DIF-114、DEA-40、MACD-147，MACD线比6月有所上涨。月KDJ分别为K22、D36、J-7，J线较上月回升三个点，J线向上回升。

美股道琼斯本周报收10198点，较上周9686点，上涨512点，涨5.2%点。受IMF国际货币基金组织调高世界经济增长数据的利好信息影响欧美股市连续四天上涨，及西班牙、希腊、匈牙利等国只占欧盟经济总量的7%以内因素，本欧美股市反弹强劲。下周美股在本周高位处小幅波动概率较大。

国内宏观经济运行面受政策面和资金面利好的因素影响，助推了本周上涨行情。七八两月份是半年报批露的时间，因此涨跌尚不明确。因此本周放量上涨并不能过于乐观，在企业经营面没得到实质性增长和产业结构调整布局完成前，股市上涨空间也有限。经济转型的成功必须得放弃短期的经济高增长目标。下周农行上市将局部影响A股市场指数变化。

综合上述数据分析，本周沪市将维持高位振荡，上升的压力位在2480上下点位空间。下行的支撑位在2420至2400点位互近。下周内突破2540点的可能性极小。操作建议：短线操作，本周入场者可在下周获利离场，等调到2420点位空间时再接回来。指数在2400-2480点位空间将反复。中长线操作仍维持上周观点，即空仓者多看少动，等大盘稳后再介入。半仓或满仓者可注意指数区间运行位做波段以降低成本，或持有，少看大盘省时省力，静待转机。

个股中铁二局本周报收8.74元，周上涨0.66元，涨幅8.17%，振幅11.88%。周换手率2.71%,成交量放大，走势强于大盘。周MACD、KDJ开口反转向上。预计下周将维持在8.5-9.2区间价位内，操作建议在价位9元左右可减仓，再待回调8.5左右接回来。具体操作价位视当日走势来定。

2010年7月10日星期六11时18分

高管培训砍不砍

Wed, 07 Jul 2010 12:31:43 +0000

高管培训砍不砍

作者:伊达琳•克斯纳（Idalene F. Kesner）发表于:2009-04-02

一个阳光明媚的早上，赞德医药公司的人力资源高级副总裁凯伦回到她的母校，计划与一位院长洽谈自己公司的高管定制培训项目。可是，原本兴冲冲的她在路上看了首席运营官兼执行副总裁戴夫为她修改过的预算申请后，心情一下跌落至冰点。原来，戴夫将她的高管培训预算砍掉了75％还多。凯伦打电话问戴夫是不是弄错了，没想到戴夫的回答一点也不客气，他认为那种高管培训课程没有实用价值，况且眼下公司正面临衰退，没有时间和财力再去折腾这些项目了。

吃惊之余，凯伦觉得戴夫削减这项预算太过缺乏远见。自从收购了普瑞米公司，赞德公司的规模扩大了三分之一，但从未着手对两家公司的人员进行整合。凯伦认为，如果有针对性地设计一个定制化课程，让赞德和普瑞米双方都派人参加，势必会推动企业整合。再者，这样的内部培训还能助推首席执行官杰克的“三管齐下”战略——通过并购增强公司业务，在赞德各业务单元间建立更密切的联系，并创建一个更为统一的全球战略。

但是，戴夫告诉凯伦，除非她能将这项新计划的投资回报进行量化，并让他和杰克明明白白看到这项计划给公司增加的利润，否则他不会给凯伦这笔预算。戴夫虽然没把大门完全关死，但凯伦也只有一线机会将门顶开。她思忖再三，觉得有必要先搞清楚戴夫的想法，然后再争取他的支持。

凯伦找到了卡洛斯，公司医疗设备部门的负责人，他和凯伦一直保持着良好的工作关系，而且最关键的是，他和戴夫有过15年的共事经验。凯伦认为卡洛斯可以帮她找到突破口来说服戴夫。不料想，她从卡洛斯那里了解到的信息并不让她乐观。卡洛斯告诉凯伦，戴夫是一个只相信数据的人。凯伦虽然可以收集到一些量化的指标，比如参与者满意度等等，可是显然戴夫要的不是这个。卡洛斯还提醒凯伦，如果想要到钱，就必须让杰克和戴夫看到她的预算符合他们对公司的总体规划，并且要做好准备与公司其他部门争夺有限的资源。凯伦颇受刺激，她反对将预算申请与部门间的争斗联系起来，因为她认为公司每个部门都能从人力资源的预算中受益，培训可以提高每个部门的绩效。不过，这次谈话也让凯伦稍感欣慰，毕竟卡洛斯本人对她的定制培训计划还是持肯定态度的。

凯伦不想认输，因为她坚信为高管们定制课程有助于他们的领导力发展，以及公司业绩的提升。凯伦希望该项目最终能为赞德企业大学的建立打下基石。

见过卡洛斯后，凯伦她将自己关在办公室，希望能做出份计划来回应戴夫，可是此刻她脑中全是问题——越来越多的问题。如果戴夫不愿意让步，是否有必要将各部门的头儿卷入这件事情？她能否运用拉式战略，让这些高管们自己要求更多的培训机会？他们愿意支持她吗？还是会像卡洛斯警告的那样，把她看成争夺有限资源的对手？还有，把他们扯进来就能够说服戴夫吗？会不会让他觉得她在做最后挣扎，到头来反而弄巧成拙？凯伦的思绪跳跃式地前进着。她开始考虑卡洛斯提到的备选方案。此时她是否应该放弃她的定制培训计划？

薪酬·心愁·新仇

Wed, 07 Jul 2010 12:27:48 +0000

薪酬·心愁·新仇

2006年元旦过后，北京气温骤降，大雪纷飞，听着呼啸的北风，健尔益食品公司总裁戴海清的心里也沉甸甸的。马上就要过春节了，正是销售旺季，在这个节骨眼上，上海分公司销售部的顶梁柱一个接一个地提出了辞职。华北分公司也报告说，新招进来的销售人员大多在试用期未满之前就会走人。

所谓不患寡而患不均，这是一个历史遗留问题。健尔益销售公司成立于2002年，是菲菲集团为了整合营销渠道而新设立的销售公司，80%的员工属于销售人员，他们来自菲菲集团原有的4个分公司，因此基本上还拿着原来公司的工资。由于当初北方两家分公司效益比南方两家好很多，于是北方的销售人员一直拿着比业内平均水平高得多的薪水。而南方的销售人员则相反，到手的薪水比起同地区、同行业的销售人员足足要少30%左右。干着同样的活儿，别人拿的薪水却超出自己好大一截，谁会乐意？

其实，针对这些问题，公司也在想办法。2005年6月，健尔益公司发布了新的薪酬体系方案，出台了“老人老办法，新人新办法”，公司指望通过逐步到位的薪酬调整，慢慢解决这个问题，实现薪酬调整的“软着陆”。

这次薪酬改革，主要是针对销售部和市场部。首先，公司将销售部和市场部的总体薪酬水平调高了10%左右。与此同时，销售人员的固定工资由原来的80%下调到了70%，市场部的也由原来的90%下调到了80%。对于这个变化，两个部门的人都很不服气。因为浮动工资的发放取决于销售指标的达成，而销售指标是年初就定下来的，定得相当高。到了年中，突然告诉他们固定工资比例下降、浮动工资比例上涨，当然没人乐意了。况且原来工资水平有落差的问题在这次方案中也没有得到解决，大家的怨气就更重了。

其次，公司在绩效考核体系设置了一些关键指标，并给各个指标设定了相应的权重。比如，对销售人员销售额中品类结构配比的考核权重由原来的5%提高到了10%。但是看起来，这个调整似乎还是提不起销售人员对于销售“新品”的兴趣，经过仔细核算公司的考核指标，他们自己设计了“抓大放小”的对策。这可苦了市场部推广新品的品牌经理，因为依据公司的考核体系，他们也需要对自己负责的新品销售额负责。于是乎，市场部人员对公司考核体系更是牢骚满腹。

除了销售部和市场部问题重重以外，这次薪酬调整没有涉及到的职能部门也是怨声载道。由于健尔益公司是一个销售主导型的公司，原本这些职能部门的员工就觉得低人一等。现在倒好，薪酬调整又没自己的份，你说失落不失落。如今，财务部和人力资源部的很多员工都打起了“出走”的算盘。

面对如此多的问题，健尔益公司的总裁戴海清有点无所适从。到底是这次薪酬体系的调整有问题，还是执行过程中有什么偏差？要不要继续把新的薪酬体系推行下去呢？

戴海清到底应该怎么办？5位专家各抒己见，他们是：欧莱雅中国活性健康化妆品部总经理陆晓明，大亚科技集团有限公司执行总裁陈建华，太和顾问管理咨询部运作总监常涛，中国粮油食品进出口（集团）有限公司营销公司总经理、上海福临门食品有限公司总经理张振涛，上海福临门食品有限公司人力综合部总监钱方。

如何管理创业风险

Wed, 07 Jul 2010 12:26:02 +0000

如何管理创业风险

作者:克拉克 • 吉尔伯特（Clark G. Gilbert）马修 • 艾林（Matthew J. Eyring）

创业之路充满了风险，是每个创业者都必须面对的一个难题。但是，优秀的创业者不会被动地承担风险，而是积极地管理风险。不过，并非所有风险对创业都具有同等的杀伤力。如果创业者试图消除所有风险，那么产品或服务就永远也无法推向市场。很多人会觉得成功的创业者大都会追求高风险高回报，但本文作者通过研究发现，优秀的创业者都拥有一项核心能力，那就是他们都能严格而高效地管理风险。他们能以正确的顺序与方式、运用合理的资源迅速识别并系统性地消除风险，使自己成功的概率大为提高。这主要是从以下三方面来实现的。

给风险分类本文将创业者面临的风险分为三大类：导致产品失败的风险，与战略相关的路径选择风险，无需花太多时间和资金就能消除的风险。如果你没有找出第一类风险，你的创业就注定会失败；如果你没有避开路径选择风险，在产品上市之前你可能就弹尽粮绝了；如果你不能有条不紊地解决最后一类风险，暂时的困难就有可能转变为无法逾越的障碍。在新创企业中，一个常见的错误是只关注某个关键风险而忽视其他风险，所以你要提醒自己，有时候当你只是部分地解决了某一方面的风险时，你可能就要开始考虑如何解决另一个方面的风险了。

审慎使用资金人们常常认为，在为创业项目提供资金时，财力雄厚的大公司应该比自力更生的创业者更具优势。但实际上，大公司的拨款程序常常会成为一个严重不利的因素。而风险投资家投资新创企业的方式则要有效得多：他们会随着企业价值的增加进行多轮投资。他们会投入足够的资金，对导致创业失败的风险和路径选择的风险尽快进行试验，然后按照“花小钱办大事”的原则，通过对剩下的风险进行系统的分析，尽力让宝贵的资金发挥出最大效用。

在许多大公司，创业项目的状态几乎完全由所投入的资金量决定，而独立自主的新创企业则拥有一大竞争优势，那就是它们没有什么资金可以让自己在错误的方向上走得太远。

高效管理试验如果创业者能够正确识别风险并确定风险的轻重缓急，然后设计测试风险的试验并出资完成试验，系统性地消除创业风险，那么原本不可预测的创业过程就会变得高效起来。创业者可以通过多种做法提高试验的成效。比如限定试验期：通常来说，相比反复分析产品构想并力求使其完美后再推向市场，更好的做法应该是，快速将产品推向市场并从中学习，然后进入下一个发展阶段。即使是导致创业失败的风险，有时也可以快速简单地予以测试。又比如一次只测试一个因素这种做法：设计糟糕的试验会一次改变太多的因素，这样做不仅增加了成本，还很难判断到底是何种因素导致何种后果，因此创业者应该采用简单的试验，并逐个解决不确定因素。

最后，作者指出，系统性地识别并减少风险并不能消除所有风险。但是，能够迅速判断有关创业的关键假设正确与否，然后快速做出调整，往往将决定成败胜负。如果创业管理者学会了这样做，他们就能降低创业路上的风险，在克服种种困难后取得成功。

公司的核心竞争力

Wed, 07 Jul 2010 12:21:56 +0000

公司的核心竞争力

作者:普拉哈拉德（C.K. Prahalad）加里·哈梅尔（Gary Hamel）发表于:2004-01-01

很多公司仍在苦苦寻找在全球竞争中克敌制胜的最有效方式。从长期来看，竞争优势将取决于企业能否以比对手更低的成本和更快的速度构建核心竞争力。管理层有能力把整个公司的技术和生产技能整合成核心竞争力，使各项业务能够及时把握不断变化的机遇，这才是优势的真正所在。

多元化公司就好比一棵大树，树干和几个主要枝杈是核心产品，较纤细的树枝则是业务单元，叶、花与果实则属于最终产品。为大树提供养分和起支撑固定作用的根系就是公司的核心竞争力。

核心竞争力是组织内的集体学习能力，尤其是如何协调各种生产技能并且把多种技术整合在一起的能力。同时它还意味着对工作进行组织和提供价值。核心竞争力是沟通，是参与，是对跨越组织界限协同工作的深度承诺。

核心竞争力并不会随着使用的增多而减少。但是，核心竞争力也需要培养和保护，因为知识不用就会消亡。培养核心竞争力并不是说必须在研发投入上超过对手。核心竞争力也不是指成本分摊（shared costs），即让两个以上的战略事业部共用同一设施或者销售队伍，或者采用同样的元件。此外，建立核心竞争力也与纵向一体化不同，前者的目标更加远大。

至少有三种检验方法可以用来确定公司的核心竞争力。首先，核心竞争力能够为公司进入多个市场提供方便。第二，核心竞争力应当对最终产品为客户带来的可感知价值有重大贡献。最后一点，核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的。

很多公司转向外部供应商以便削减内部投资的举动，实际上是把自己的核心竞争力拱手送给了别人。此外，如果公司在现有业务中已经发展出了必要的能力，但之后却放弃了建立核心竞争力的机会，也会造成核心竞争力的流失。
为了保住核心竞争力的领先地位，公司都力图使核心产品——一种或多种核心竞争力的实物体现——在世界上的制造份额达到最大。从事核心产品制造带来的销售收入和市场反馈至少部分地决定了核心竞争力改进和扩展的速度。
当你重新思考公司的概念时，目前一统天下的战略事业部——这个曾经影响了一代人的组织结构教条，显然已不合时宜。在一家多元化公司中，如果信息系统、沟通模式、职业发展道路、管理层报酬以及战略制定流程都受制于战略事业部的组织界限，那么其核心竞争力就必然是支离破碎的。因此，高层管理人员应该把大量时间放在制定公司战略架构上，从而确定打造核心竞争力的目标。战略架构是未来的路线图，它指明需要培养哪些核心竞争力以及这些核心竞争力是由哪些相关技术组成的。创建一个战略架构可迫使组织确定和发展跨事业部的技术联系和生产联系，而这些联系将为组织提供一种独特的竞争优势。

一旦最高管理层确认了最为重要的核心竞争力，它就必须要求业务部门确认与这些能力密切相关的项目和人员。所有具备核心竞争力的员工都应当定期聚集在一起，分享彼此的心得和体会。应该让他们忠诚于他们所代表的整个公司的核心竞争力，而不是某个特别的业务部。