行销管理论坛

如何制造轰动性畅销产品

Fri, 14 Nov 2008 10:23:13 +0000

如何制造轰动性畅销产品

约翰•奎尔奇（John Quelch）
最近，克里斯•安德森（Chris Anderson）的长尾理论开始挑战轰动性畅销商品（blockbuster）的重要性。长尾理论认为，在很多创新型行业，你可以通过因特网找出细分市场，向其销售专业化的产品以赚取利润。例如，制药巨人葛兰素史克（GlaxoSmithKline）的新CEO就认为，寻找轰动性畅销商品就如同“在需要一根针时在干草堆中寻寻觅觅”。他还担心，如果销售过于依赖一两个豪华品牌，那么公司就可能面临一般竞争对手的诉讼风险或是监管风险。

另一方面，华纳兄弟（Warner Brothers，想想《蝙蝠侠》之类的卖座大片）总裁的目标却是，“通过专注于要求投入更多的大片，充分利用市场全球化的优势”。他相信轰动性产品，而且他的策略是创造更多轰动性产品。

制药业和娱乐业有相似之处：研发成本都很高；结果不可预测。药物研发常常走入死胡同，但偶尔会引向出人意料的方向，并制造出轰动性畅销产品。有些高成本的电影票房惨败，有些默默无闻，还有一些则达到了先前的预期。

或许，葛兰素史克的CEO真正告诉我们的是，在药物研发管道中他没有看到极具前景的轰动性产品。在全球一体化的市场上，关注大众消费者需求的轰动性品牌比以往任何时候都更重要。世界各地的消费者都乐于分享共同的体验。轰动性商品还能激励销售人员，让他们有机会接触消费者，并促进公司其他产品的销售。如果一家公司致力于搜寻潜在的轰动性产品，接着在营销上进行投资以把潜力变为现实，那么该公司将能够吸引并留住顶级的科学家和创造型人才。

当然，任何公司都需要一系列的开发项目，其中一些项目具备可预测的销售目标，而其他项目则更具风险。前者提供公司日常运作所需的黄油和面包，并为研发部门提供资金以开发未来的轰动性畅销产品。例如，英伯肯医学创新公司（Inverness Medical Innovations）正是严格遵循这样的原则，通过在怀孕测试包市场上取得全球领先的地位，从中获取资金以进行心血管诊断的前沿研究。

比追求轰动性产品风险更高的是：不追求它们；让你的企业耗费终生精力，不辞劳苦地收获长尾中的各种微小机会，而不去针对某一重要的普遍存在的问题去想象、追寻、和营销全球化的解决方案。

那么，究竟什么是轰动性商品呢？这儿有5S法则供你参考，它们分别代表轰动性商品的5个特性。

规模（Sheer Size）。轰动性产品的影响力能改变一家公司或一个行业，常常能在世界各地打开新的市场。轰动性产品能打破销售记录，超出人们的预期。大约有100个制药品牌，年销售收入超过10亿美元。宝洁公司（Procter & Gamble）拥有23个这样的品牌。

速度。不仅销售量重要，销售的速度也很重要。要记住，原创的轰动性产品就像能摧毁整个街区的一枚重磅炸弹。轰动性产品能满足消费者的急切需求，从而常常让销售额垂直上升。万艾可（Viagra）就是这样一个例子。
稀缺性。轰动性品牌常常导致强烈的需求，以至于市场上销售告罄，并发生商品短缺。想想排长队购买i-Phone的顾客吧。模仿是最诚实的奉承，仿冒品的迅速出现是其流行程度的另一指标。

可持续性。一个轰动性品牌不是昙花一现的产品。它是能不断给你带来好处的礼物。想一想英特尔（Intel）的奔腾（Pentium）芯片吧。或是想一想《哈利•波特》（Harry Potter）的7本书籍及其相应的5部电影。加上DVD和各种商品的销售，以及主题公园等等，《广告时代》（Advertising Age）杂志认为，《哈利•波特》创造出150亿美元的经济价值。

火爆性（Sizzle）。轰动性商品不仅仅满足某一重大需求。它通过一种令人激动和容易接触的方式来满足这种需求。辉瑞制药（Pfizer）的力普妥（Lipitor）并非首款降胆固醇药物，但其出色的市场运作和销售让力普妥成为市场第一。而在电影世界，想想《星球大战》系列里那些难忘的神奇特效吧。
对照这些法则，你的品牌如何？在你脑海里还有定义轰动性畅销产品的其他法则吗？

原创：李瑞环学习管理

Mon, 10 Nov 2008 10:29:58 +0000

李瑞环学习管理

文：万小胜
最近去王府井新华书店看书，随手在哲学书类书架上取了一本《学哲学用哲学》。翻开目录一看是国家高层领导李瑞环著，心想又是一本政策方向的书籍。便随意浏览一篇从客观实际出发，发现内容很朴实，用词精练，随意而不失严谨。

回来后，认真看了几篇文章，并从网上搜集李瑞环政协主席的讲话信息。看后自己很大的感触，过去自己在解决工作中遇到的管理问题，和撰写管理领导力约稿时。往往都是以美国的管理书籍和理论为导向，来结合企业实际发生的管理问题，提供解决思路。没想一直在舍近求远，其实真经就在眼前。身为国家高层领导人，一直坚持实践第一，为用而学准则。把深奥的哲学转化为我们实践行动纲领。在成长的历程中，李瑞环政协主席秉持着实干、务实、直率行事风格，最终由一名普通建筑工人成长为国家高层领导人。现从书中摘出几条出来，一起与大家分享运用到领导管理和生活情境中的体会。

坚持实事求是并不容易。这里有认识问题、作风问题、水平问题，还有一个勇气问题。而所谓勇气问题，就是敢不敢面对现实、反映现实，做到一切从实际出发，根据事情的本来面目说话、办事。这段话是摘自1999年听取陕西省委工作汇报时的讲话。这段话用现代我们管理工作的术语表达则是目标管理模糊、执行力不强、沟通能力欠缺等。我们可从公司层和个人层来看待坚持实事是求是，一切从实际出发的观点。

公司层坚持实事求是，一切从实际出发的正确表现是：真实的了解公司企业的现有资源，国家宏观政策，行业环境，客户群体需求状况，各级领导管理水平，员工的素质。再结合企业的不同发展阶段，切合实际的制定企业发展计划与目标。基业长青的企业似乎都能把握好发展时机如：政策、行业趋势、产品生命周期；运用好地理优势如：城市位置、人口、各种当地优势资源；落实好以人为本的准则，使个人、企业、社会三者之间关系和谐一致。
个人层面坚持实事求是，一切从实际出发的行为是：了解个人能力优势，性格习惯，价值取向；担当的家庭成员角色；真正拥有的人际关系；当前财务现状；现任岗位职责，所处群体阶层；往往成功者共同之处都是拥有：快速行动的习惯，自我觉察能力和坚定的意志力，务实乐观的处事态度来化解当下矛盾。

因此在我们知晓坚持实事求是，一切从实际出发的准则，来应对现代企业管理中普遍存在的目标制定不是画饼就是放卫星；新老制度和执行计划永远是打三天热铁；无论与上级、同事、下级、客户沟通总是数落对方的不是。在公司层要制定切实可行的目标任务，任意给员工画饼，用员工不努力的理由来挫伤他们的工作激情，都是愚蠢的行为。制度和计划的执行中高层领导者永远要先行动，身教多于言传。不是让他们去做，自己只作监督者。如果天天都有新精神，新制度，新计划，这是没有走上正轨和没有计划的表现。无论与谁沟通都要用空杯心态去用心听懂对方的心声，了解他们当前的顾虑后，再说考虑如何说自己的观点。

正如李瑞环所说的坚持从实际出发，需要我们勇气去了解真相，改除习惯性的思维和行为，把事实的真相了解清楚后，充份发扬人的主观能动性去办好每一件事情。在管理工作当中不要去抱怨当前资源不足，而是依据现有的资源来做好眼前的工作。

重视总结经验。文中强调总结经验有三个基本要求：一是要有丰富切实的材料；二是要有加工的工具即科学的理论；三是要有加工的本领。材料、工具、本领三位一体，缺一不可。领导管理工作的经验总结材料有两种来源：一是间接经验可从管理书籍、杂专、网络、朋友聊天、培训获得管理知识，并借鉴到工作中。正如毛主席所说的古为今用，洋为中用就是这个道理。一是直接经验，主要从自己过去的工作经验积累获取。它的特点是亲身体验，过程及细节了解，能把控关键性要素，记忆性持久。

间接经验的借用需要极积的心态汲取成功的要素，理清失败的因素。在心理上要有克服第一次做的紧张、恐怖的勇气！面对实际情况，把握做好事情的准则，灵活的运用他山之石来攻玉。在现实工作和生活中，最快，最简单，最实用的借鉴方式是“学习你身边优秀成功人士的品质如：行为特点、思维方式、工作习惯等。”他们会是你的老板、你的上级、公司最优秀的销售员、你的朋友、你的家人。如果有小孩的话，甚至可以你的子女。因为他们的想像力，思维敏捷性要强于成人。这就是生理功能所定决定的，你得承认。

直接经验是延续个人成长经历来总结归纳，是以时间为纵轴了解自我，走向成熟必然经历。“重复同样的过程，就是重复同样的结果”这句话是自我经验总结最核心，我们用两种思维方式来理解它。

“重复对的过程，就是重复对的结果！”当我们带着这句话，把生命的成长的时间往回拔时，寻找你所做的每一件成功的事情，每一句有影响力的话时，你会发现自己是在成功的喜悦中成长到今天。细心去找出关键性的要点，可能会是：良好的精神状态，敏捷的思维，坚强的意志力等，外界的鼓励等等。强化做对的感觉，你智慧的头脑会蹦出意想不到的好主意。

“重复错误的过程，就是重复错误的结果！”当我们带着这句来梳理呈今的失意、恢心、失败的事情时。你此时此刻不要恐惧、焦虑；因为现在我们是在找不重复错误过程的办法。我可以牢记，是哪些个人习惯、思维方式造就了过去的失败和遗憾！让我们有勇气战胜第二次错误，证明自己很棒！在归纳的过程中我们可以从自身的性格特点、思维惯性、习惯行为来找；从外界的社会环境、人际关系去找出是否同时势一至，是否对能给他人带来希望，是否能体现自己的价值等思路来找。

当领导管理者的心中有“重复同样的过程，就是重复同样的结果，”你会惊讶的发现当面对老员工缺乏主动性工作，新员工离职率高，优秀员工太有个性时，老板太专制等等问题时，你思维会有想出无穷的方法和好主意。
全面彻底地坚持实践的观点。这句话是党的行动纲领，是唯物主义实践的核心。许多问题还是一个实践的问题，解决问题的方法来自实践。这些话都是围绕实践展开。实践最普实的理解就是行动，去做。

关于实践行动，邓小平同志一直强调“少讲空话，多办实事，”毛主席实践观点的基础就是以行动为本。行动，意味着去做。在做的过程中积累经验，再去总结，再去做。成绩、自信心都是做出来的。不去做，就是务虚，是不切实际的想自己的白日梦。在做的过程中犯错误，做错，做不到都是可以接受。但不去做，就谈不上会得到好的结果。一切只有去做后，才会有结果。整天雄心万志躺在床上，就是折腾自己的阳寿。

面对如何做？我们可以从小事做起，从现在做起，立即行动。先站稳，再迈小步，最后大步。前期从成功的小事中积累信心比做好大事，快速发展更为重要。信心的本质是相信自己有能力完成目标，信心最佳的培养方式是从现在开始去行动，立即去做，去实践。毛主席的十大军事准则中有一条“不打无把握之仗”说的是积累自信心比碰运气打一次大胜仗更重要。在实践行动，要戒急戒躁。有可能因经验、信心的不足，会错过机遇。只要错过的机遇不对我们有破坏性的打击，大不了我们可以再多等一伙，再多一次总结经验。要沉得住气，要有勇气积累把握时机的能力。

管理中的“细节决定成败”大家一定不会陌生。管理中用人，做事都推崇这句话。但我认为“细节决定成败”的主旨是培养良好的习惯，而习惯的形成也现在的重复行动。也是禅宗“活在当下”的行为表现。“活在当下”就是要求我们用实践行动做眼前的事，事未至，勿迎之，事以过，勿留滞。关注当下的工作任务，是我们每一位领导管理者的首要任务。做为优秀的领导管理者，所有的理念最终都要去实践，把握好行动过程中每一次表现，用自身的行动去感染，影响你身边的每一位同事，每一位跟随者，你会更具领导魅力。

用一句话概括“坚持实事求是，一切从实际出发。重视总结经验。全面彻底地坚持实践的观点。”三个核心理念，最后的着陆点就是“行动。”行动的关键点又是能强化你的自信心，相信自己会做得更好，犹如远古时期人类崇尚智者的预言一样“你一定能做到”的心理暗示，你相信这它，它就是真的，你不信它，它就是假的。但李瑞环能把自己从一名普通百姓成长为国家高层领导人，这就是事实。他能把普通哲理用行动来实现自我，相信你我都明白，只要你做，你就行！

最后摘录李瑞环在一次座谈会上的发言：“说空话似乎成了一些人的主要工作，天天说，没完没了地说，一个接一个地说，上下传着说，层层往下说，上下一齐说。说起来豪言壮语，气吞山河，海阔天空，不着边际。其实只有唱功，没有做功；嘴行千里，屁股在屋里。重说轻做，务虚不务实，必然误事、误人、误已，最终误国误民，可恶至极。
”
而我最后的体会是：做事和写文章都要落地，才有价值有说服性。领导管理工作的实践行动价值也在此。每一条成功的经验都要重复想100遍！你会在快乐中体验做事的快感

CEO也要成为优秀的故事家

Fri, 07 Nov 2008 03:39:57 +0000

CEO也要成为优秀的故事家

如果想激励你的员工，给他们讲故事吧。请注意并不是随便一个故事都可以。

为什么说服别人如此之难？如何才能点燃人们的激情？为了寻求这些问题的答案，HBR高级编辑Bronwyn Fryer拜访了世界知名、备受推崇的剧作讲师编剧罗伯特·麦基。麦基认为，如果管理者肯撕掉他们的幻灯片，代之一个充满吸引力的故事，他们的听众的投入度会提高到一个台阶。

为什么CEO或者是说管理人员应该聆听一位编剧的见解？

推动团队达成特定目标是CEO工作内容的一个重要组成部分。要完成这项艰巨的任务，他必须具有深入员工内心世界的能力，而故事是触摸人们心灵深处的一个重要方式。一般来说，说服一个人有两种方法。

第一种方法——使用常规技能，实际上大多数CEO都有这方面的经验。这是一个理性程序。在商业环境中，通常由同演说内容相关的PowerPoint 幻灯片展示组成。在展示的过程中，你会适时地加以解释：“这是我们公司最大的挑战，这是我们为了推动赢利要做的事情等等。”你用统计数据、事实以及一些权威人士的话语来构筑自己的演示。但是这种方法有两个问题。首先，你与之谈话的人自己也掌握有一些统计数据，他们有自己的经验，同时他们也有自己信奉的权威。当你试图说服他们的同时，他们心里面也在驳斥你呢。其次，即使你成功说服了他们，你的成功仅仅是建立在学术基础之上。那可不完美，要知道仅仅依靠理由本身是不能激起人们的干劲。

说服人们的另外一种方法——那也是一个更有说服力的方法——用情感来表达一个理念。实现情感表达的最佳办法就是讲一个吸引人的故事。讲故事，不仅将许多必要的信息编织入故事中，同时你可以激起听众的激情。当然用故事说服人也并非一件易事。坐下来，列列要点这样的事情，稍微有智慧的人都能做。用常规的技能构思一个论点只需要理性，很少需要创造性。而用讲故事的方式来说明一个观点则需要洞察力以及讲故事的技巧，在讲述的过程中融入足够打动听众的情感力量。如果你善于利用想象力、精彩故事的基本原则，你会发现，听众会情不自禁站起来为你鼓掌，而不是一片嘘声，甚或压根就没把你放在眼里。

那么，故事到底是怎么一回事呢？

从本质上来说，故事都是在表达生活的改变以及为什么会有这些变化。开端通常是生活中一个相对平静的场景：一天又一天，一周又一周，你重复着同样的工作。一切都平淡无奇。你期望日子就这么继续下去。但是在剧本创作中，前面一定会发生什么事，我们称之为“引发事件（inciting incident）”——平静的生活被打乱了。

你有了新的工作机会，或者老板突然死于心脏病突发，或者是一个大客户威胁说要甩掉你们。于是这个故事接下来就要讲主人公努力重新恢复生活的平衡，但是残酷的现实把他的主观愿望打得支离破碎。优秀的故事家会描述要对付那些不利力量是多么的艰苦，使人想起主人公的辛劳：埋头钻研、手头的资源有限，做出艰难的决定，冒险行动，最后发现真相。有史以来，从古希腊到莎士比亚到如今，所有伟大的故事家都在处理这种主观愿望同残酷现实之间的基本冲突。

管理者怎样学习讲故事？

其实自从妈妈把你抱到她膝盖上以来，你就听过成千上万个故事。你读过许多好书，看过无数大片，参加过戏剧演出。另外，人类的一个本性就是想通过故事工作。心理学家认为人的大脑为了了解或是记住某些东西，把点点滴滴的经验汇总成一个故事，以个人的愿望或是一个生活目标开始，然后同那些妨碍愿望实现的力量作抗争。故事就是要让我们记住某些东西，尝试忘掉那些清单和要点吧。

商业领袖不但必须了解公司的过去，他们还必须为未来绘制蓝图。那么如何描绘未来呢？讲故事的时候，你要设想一些未来可能发生事件的场景，在其中加入你公司的故事或是你自己的故事。因此，如果一位商业领袖希望用一个故事来整理经验，打动听众的关键因素不是抵制冲突，而是欢迎冲突。

好故事是怎样形成的？

如果讲故事的时候，一味强调结果是如何同愿望吻合，这样一听开头就知道结局的故事当然是你不愿意讲述的。这太无聊，也太老套了。你想展示的是愿望与现实之间的冲突。举个离子来说，我们来讲述一家生物科技公司的故事，就叫它Chemcorp 吧。Chemcorp 的CEO 要说服一些华尔街的银行家给自己的公司投资。当然，他可以告诉银行家们公司已经发现一种可以预警心脏病发作的化学化合物，同时播放幻灯片，为银行家们展示产品的潜在市场有多大，自己的商业计划等等。银行家们听着演说，一边礼貌地点点头，一边努力抑制自己的哈欠，心里盘算着其他比Chemcorp更有前景的公司。Chemcorp的CEO也可以用故事来达到自己的目的。就从一个同他亲近的人开始吧，比如说死于心脏病的父亲。接下来故事可以这样展开：在失去父亲的悲痛中，他意识到如果有预示心脏病发作的指标，父亲可能不会离开。公司发现，在心脏病突袭之前，病人的血液里会出现一种蛋白质。公司开发出了一种容易监测这种蛋白质，成本却不高的检测系统。

但就在这个时候，拦路虎出现了：FDA。FDA的审核过程可谓曲曲折折。第一份申请书被驳回。但是进一步的研究表明，系统测试的表现比任何人的预期都要好。第二份申请被接纳了。刚松了一口气，新的困难又冒出来了，公司资金出现了问题。一个重要的合作伙伴抽走资金去创立自己的公司。Chemcorp又开始了一场艰难的专利竟逐。

这些冲突制造了巨大的悬念。听故事的那些银行家都有些心惊胆战，故事的结局多半不会完美了。就在这个时候，Chemcorp的CEO又“涮”了听众一回：“最终胜出的是我们，拿到了专利权。我们准备把产品市场化，不妨憧憬一下未来：每年将有25万个生命获得重生的机会。”话说到这里，银行家们毫无犹豫地掏腰包了。

讲故事的人如何创造这样吸引人的故事呢？

通过问一些关键问题来创作故事。首先，为了恢复生活的平衡，故事的主人公想要什么？愿望可以说是故事的血液。它不是我们的购物清单, 而是核心需要。如果这种需要得到满足，故事也将结束。

其次，妨碍主人公梦想实现的阻力有那些呢？内部阻力？犹豫不决？恐惧？茫然不知所措？同朋友、家人、恋人之间的私人矛盾？社会矛盾？健康状况出现了问题？自然力量？没有充足的时间去解决问题？该死的汽车熄火了？阻力来自周围的人、社会、时间、空间以及相关的每个物体。

接着，面临种种挑战，故事的主人公会采取什么行动来达到自己的目的呢？答案就在讲故事的人发掘故事主人公性格的过程中，因为人类的本性通常都会显现在他在压力之下所作出的选择中。

最后，讲故事的人应该回顾自己创作的故事，“我自己相信这样的故事吗？”“故事是不是过于夸大其词了，是不是太过花言巧语？尽管天都要塌下来了，这是一个诚实的故事吗？”

来源：哈佛商业评论

给营销主管的五条忠告

Thu, 06 Nov 2008 15:00:58 +0000

给营销主管的五条忠告

马歇尔•戈德史密斯（Marshall Goldsmith）
作者本周提出的问题是：

在充满挑战的今天，你对营销主管有哪些具体的建议？

这个问题问得好。在困难时期，公司经常会削减营销预算。随着业务竞争加剧，营销主管们面临越来越大的压力，他们必须证明自己的工作可以给公司带来什么样的价值。

为了获得业内专业人士的观点，我让Susanne Lyons，前Visa及嘉信理财公司的首席营销官（CMO），来回答你的问题。以下是她的一些看法和思考：

通常，首席营销官们承受着很大压力，因为大多数组织都把市场营销部门视为成本中心，也不清楚它如何为公司的利润做出贡献。这会导致市场部门在组织内出现信任危机，营销人员也会因此失去权力。因此，首席营销官的跳槽率非常高。以下是我的一些建议，可以帮助首席营销官们赢得信任并为公司做出积极的贡献：

透彻地了解业务是如何运作的。许多营销人员富有创意，技能出众，但缺乏公司总体业务方面的培训。腾出一点时间来了解公司业务的方方面面，例如：销售收入的驱动因素、利润的影响因素、公司的愿景，以及财务预算。为了赢得信任，你不仅要关注自己部门的预算，而且要清晰地了解市场营销部门做了哪些工作以帮助公司实现利润目标。
与其他高管说同样的语言。你的同事很可能在交谈中使用的都是销售收入、现金流、利润率这些词汇，他们对营销人员耳熟能详的软性语言（soft language）不甚敏感，例如品牌知晓度（brand awareness）。用心倾听同事的讲话方式，采用他们的行话。考虑一下你可以怎样使用能让他们产生共鸣的语言，来解释你的工作和成果。
与高管团队其他成员保持一致。实现销售目标必须依靠市场、销售及其他部门的同心协力。例如，你不希望看到首席执行官（CEO）和首席财务执行官（CFO）走过来对你说：“你从未证明为何要花这么多钱，所以我们要削减你的预算。”召开一些会议，讨论其他高管正在寻求的方法和衡量指标类型，例如销售副总裁把什么视为“有效销售机会”（qualified lead），这会让你与其他人保持一致。
找到合适的汇报工具。用一些汇报工具把自己武装起来，从而你可以对别人说：“看，这些证据可以说明我们确实在推动公司的业绩。”这些工具可以显示确凿的数字，例如市场营销工作带来了多少销售机会，并且有多少机会转变成了订单，你需要用数字来证明一个更坚实的业务案例。
通过评估为自己赢得一席之地。展示自身影响力的唯一方法，就是把评估作为自己的不二法门。不管是评估客户响应率、网站点击率或者销售机会有效率，评估的结果都会表明你花钱有道，同时证明你有资格在高管层拥有一席之地。

总结经验十要领

Sat, 01 Nov 2008 16:21:35 +0000

李瑞环：总结经验十要领

总结经验有三个基本要求，也可以叫三个要素：一是要有丰富切实的材料，否则就是无源之水、无本之木；二是要有加工的工具即科学的理论，主要是马克思主义的理论；三是要有加工的本领，能使用工具把材料加工成成品。材料、工具、本领三位一体，缺一不可。

　　如何坚持这三个要素，在坚持过程中有没有具体的要求、要领、注意事项？我想应该是有的。我这里列举几项，有的可能与三个要素交叉重复，有的则是三个要素的应用和细化。

　　（一）要有正确的态度

　　总结经验的出发点不同，其过程、方法、结果都会不同。如果是出于公心，为了搞好工作、推进事业，为了实事求是、探索真理，这样的总结就会是可靠的，运用的材料就会是真实的，由此形成的经验对自己有用，对别人管用，以后长时间内都会起作用。如果是出于私心，为了应付上级、邀功买好，为了登报扬名、哗众取宠，这样的总结就是靠不住的，再活灵活现的故事都可能是虚构的，由此形成的结论毫无用处，甚至骗人骗己，误事误国。就当前的实际情况看，应该说前者较多，后者也不能说很少。在有的地方，常常是上面刚刚发出一个号召，没几天就推出了许多相应的经验，群众批评说“口号提得多，经验出得快”。态度问题是根本问题，态度端正与否，对总结经验至关重要。

　　（二）要下大功夫搜集材料

　　要广泛搜集，掌握与事物相关联的一切情况；要注意事物发展的全过程，了解过程中的各个方面；要善于抓典型，解剖麻雀。总之，要尽可能把材料搞全了、弄准了。材料缺东少西、虚假差错，工具再好，加工的本领再大，也不会制作出好的成品。我这里讲一个笑话，从前有一个秀才的老婆生孩子在炕上叫唤，秀才写文章没词在地下叫唤。老婆生气地问：“我是因为孩子生不出来难受叫唤，你瞎叫唤什么？”秀才煞有介事地回答说：“你是肚子里有东西生不下来，我是肚子里没东西硬要生，我比你更难受呀！”我不相信这件事是真的，但我相信确有这种没有材料、硬憋文章的人。有些总结深入调查不够，基础材料不够，或偷工减料，或假冒伪劣，一看就是屋里憋的、文人编的，是表面文章、空中楼阁。马三立相声《学瞎话》讽刺的那种总结确实存在。搜集材料要花很多时间，但这是必需的，是总结经验最大量、最经常、最具基础性的工作。

　　（三）要学会分析综合

　　先分析、后综合，在分析过程中综合，这是认识事物也是总结经验的基本方法。分析就是分析矛盾，把统一整体分解为各个部分、方面和要素来考察。综合是综合分析的结果，就是在分别考察的基础上把各个部分、方面和要素联结为一个整体来认识。分析不是简简单单地分，而是依据事物的性质和特点来分；综合也不是随随便便地合，而是按照事物的内在逻辑来合。分要分得开，合要合得整。分析是综合的基础，没有分析作为前提，综合就无从谈起；综合是分析的归宿，只分析不综合，分析就没有意义。分析和综合不是截然分离的，二者相互依存、相互渗透、相辅相成。在人们的实际思维活动中，往往是分析中有综合，综合中有分析，分析的过程同时就是综合的过程，概括抽象的过程。我们总结经验，就是要将繁杂、零散的材料掰开了、揉碎了、摆正了、捋顺了。要分好类、排好队、归好堆、论好辈，不断地分，来回地分，边分边合，分分合合。这是一个寻找事物内在联系、探求客观规律的过程，是一个由简单到复杂、由复杂到简单、循环往复、螺旋式上升的过程，是最难的一步，也是最苦的一关。这要用相当的功夫，谁怕用功夫，谁就找不到真理。

　　（四）要重视特殊性

　　由特殊到一般，由一般到特殊，是人类认识的两个过程。就总结经验来讲，主要的还是认识特殊性。特殊性是事物的特殊本质，是事物存在和发展的特殊原因，是事物彼此区别的根据。总结经验就是要在若干一般原理的指导下，在许多相对事物的比较中，找出特殊性，按照毛主席的说法，这是“认识事物的基础”。特殊性和共同性是相对的，在这个领域看是特殊的，从另一个领域看又可能是共同的。比如，人相对于其他动物的特殊性，在人类领域又是共同性；女人相对男人的特殊性，在女人领域又是共同性；幼儿相对大人的特殊性，在幼儿领域又是共同性。正因此，才有科学领域的划分和研究，才有研究对象的区别和联系。强调总结经验要抓住特殊性，也就是抓住总结对象领域里的共同性。我们说总结政协工作的经验，就是要抓住政协工作相对于其他领域工作的特殊性，而这些特殊性在政协工作领域又是共同性。毛主席是运用一般原理分析特殊性的大师，他对中国革命战争特殊性的把握到了出神入化的地步。在《中国革命战争的战略问题》这篇著名文章里，他首先强调的就是“我们不但要研究一般战争的规律，还要研究特殊的革命战争的规律，还要研究更加特殊的中国革命战争的规律”。“如果不懂得这些，就不能在中国革命战争中打胜仗”。特殊性与共同性、相对性与绝对性的道理是辩证法的精髓。要学会总结经验，就必须懂得这个道理。

　　（五）要注意从偶然中找必然

　　总结经验，目的是找出事物的必然。偶然潜藏着必然，必然通过偶然表现出来，并为自己开辟道路。人类历史表现为无数抱有千差万别目的的个人的活动，似乎是偶然现象的堆积，但就在这大量个人活动的杂乱现象的背后，隐藏着人民群众是社会发展的决定性力量，是历史的创造者的必然性。透过现象看本质，通过偶然发现必然，这是人们熟知的道理。人类历史上许多重大发明，许多具有深远影响的真理、定律，都是从偶然中发现的。如牛顿由苹果落地发现了万有引力定律，瓦特从沸水冲开壶盖受到启发发明和改进了蒸汽机，锯子的发明传说也是鲁班因刺草划破手皮而得到灵感的。当然，真实的过程不会像传说的那么简单。总结经验要接触大量的现象，这些现象都是本质的反映。现象的特点是丰富而易逝的，本质的特点是稳定而再现的，只要我们留心、细察、敏感，善于研究大量现象和现象之间的内在联系，就会透过现象抓住本质，通过偶然找到必然。
（六）要尊重前人的成果

　　人类认识的特点是连续性。前人的成就是后人前进的基础。总结经验是为了探求规律、发现真理。什么是真理？真理是客观规律在人们头脑里的正确反映。因为它是客观规律的反映，凡真理都具有客观的绝对的意义。因为事物的复杂性、认识的局限性，凡真理又都具有相对的意义。真理都是绝对和相对的统一。基于这一原理，我们应当不断解放思想、大胆创新，特别注意发现新生事物，要与时俱进而不能僵化保守。基于这一原理，我们必须重视前人的成果，在前人认识的基础上前进。牛顿是在伽利略、开普勒等人的基础上发现了万有引力定律的，爱因斯坦是在洛伦兹等人的基础上提出了相对论的。马克思主义理论的三个组成部分都有其来源，其实作为马克思主义来源的德国古典哲学、英国古典政治经济学和法国空想社会主义，也都有自己的来源。我们总结经验，不能离开已有的基本原理、基本原则，而是要在这些原理、原则指导下，对现实材料进行加工制作。实践证明：总结经验必须认真读书，掌握原理，理性的东西懂得越多，发现真理的可能性就越大。

　　（七）要走群众路线

　　群众是真正的英雄，而我们自己则往往是幼稚可笑的。联产承包责任制，主要不是哪个领导或个人的杰作，而是农村最基层群众的创造。我们讲总结经验，主要是总结来自社会实践的经验。群众是实践、认识的主体，总结经验由始到终、由调查到研究，都要走群众路线。否则，总结出来的所谓“经验”，既缺乏鲜活的东西，也不会得到群众的认同。尤其是在目前，弄虚作假成风，假情况、假数字、假政绩比比皆是，歪曲、背离本质的假象屡见不鲜，要想真正把材料弄全弄准，使之合于实际，实在是不容易的事。我们必须像毛主席所说的那样，满腔热忱，眼睛向下，放下臭架子，甘当小学生。只有如此，群众才能讲真话，我们才能了解到真实情况，才能用群众的智慧弥补自己的不足，才能总结出具有实际意义的经验。要善于吸纳意见，多听意见，听各种意见特别是听和自己不同的意见，择善而从之。要勇于自以为非，不要自以为是，一经发现自己的错误就及时果断地进行纠正。人的成长进步就是在不断地自以为非、不断地纠正错误过程中实现的。实事求是和群众路线是相辅相成的，不走群众路线就做不到实事求是，不坚持实事求是也不可能走好群众路线。

　　（八）要多实践几次

　　任何一个成功经验的形成，总要经过一个实践过程；任何一个经验的再实践，自始至终都是一个新的认识过程。就这次会上交流的一些经验来说，从目前看是成熟的，当把它们重新应用于实践时，这就不仅是在应用经验，同时也是在检验经验、完善经验。还以联产承包责任制为例，当初在小岗村出现时就比较原始简单，后来被中央认可、推向全国农村直到今天，其内涵就丰富、完善多了。因此，这种以检验经验为出发点的再实践，应该是自觉的实践，应该是有目的、有计划、有记录地进行。肯定经验的价值和作用，要求大家认真学习、切实推广，决不意味着经验本身已完好无缺，从认识发展的意义上说，从全局和长远的角度上看，再实践、再检验、再提高更加重要。

　　（九）要使大脑真正成为加工厂

　　古人讲“心之官则思，思则得之”，“行成于思”；毛主席讲“多想苦想”，“多想出智慧”，“开动机器”，“改造制作”，强调的都是用头脑思索。人与动物的区别就在于人能思索。人的大脑潜力很大，一般正常人的大脑约由1000亿个神经细胞组成，可以储存1000万亿个信息单位，而一个人一生中能够利用的只不过10%左右，据说爱因斯坦用得最多，也就17%。大脑这个东西越用越好用，越用越聪明。有的人之所以本事小、办法少、进步慢，主要原因不是脑子笨，而是脑子懒。我们应当充分发挥大脑加工厂的作用，勤于思索，善于思索。要处处留心，多问几个为什么。许多事情似乎早就明白，如果问上几个为什么，就会发现自己并不明白而是糊涂；经过认真思索之后，就会变糊涂为明白，这个明白才是真明白。要善于联系，把现象变成概念。现象和现象相联系，事物与事物相联系，理论与理论相联系，理论与实际相联系。联系可以发现问题，联系能够发现规律。我们应当十分珍惜时间，有效地利用时间。不要忽视零碎时间，理发、洗澡、散步、坐车等头脑空闲的时候，都可以用于思索；要把零碎的事情捆起来办，切忌东一榔头、西一棒子地肢解时间；要想方设法挤留出大块的整块的时间，使自己静下来，翻点材料、读点书，系统地想点问题。我们应当不断完善大脑这个加工厂，使其能生产多种多样的产品。要在这个加工厂里形成各种储存库，有不断吸收新材料的原材料库，有经过一定加工的零配件库，有经过较大加工的半成品库、成品库，一旦需要，重新思索，组合制作，就会变成新的产品。总结经验主要不应是文字上搬来搬去，而应是脑子里想来想去。我们现在有些总结搞得不好，或只有材料没有观点，或只有观点没有材料，或观点和材料不统一，一个重要原因就是缺乏思索。

　　（十）要处理好总结经验和写文章的关系

　　我没有专门学习过写文章，现在也不能说会写文章，但我做过一些实事，研究和处理过一些问题，总觉得写文章与总结经验有密切关系。什么是文章？文章是客观事物的反映，文章的目的是反映客观实际，反映事物的本质和规律。为什么总结经验？总结经验的目的是研究分析客观实际，找出事物的本质和规律。就这个意义上讲，写文章和总结经验要求是一致的，道理是相通的。领导干部、领导部门的文章，都是围绕现实生活和实际工作提出问题、分析问题和解决问题而展开的，离开总结经验，离开研究问题，就无法写出有实际意义的文章。写文章讲准确性、鲜明性、生动性，讲谋篇布局、遣词造句，但如果缺乏对生活实践的深刻了解，缺乏对实际问题的深入研究，言之无物，无病呻吟，也就无法写出具有“三性”的好文章。我们有些文章写得不好，不是词汇不够多、句子不够美，而是动机上、内容上、方法上有毛病，在鼓捣字儿上花的时间太多，在研究事儿上下的功夫太少。为文章而文章，从文章到文章，这种方法，永远写不出好文章。

　　以上十点，关联着总结经验，也不只是关联总结经验，起码关联着思想方法、思想作风，当然关联总结经验的也不只是这十点，还可列举出许多点。我的上述讲话，未必完全正确，目的是想引起大家对总结经验的兴趣，总结出更多更好的经验。

　　（摘自2001年12月6日在全国地方政协工作经验座谈会结束时的讲话）

如果中国人是小偷，微软就是大盗

Wed, 29 Oct 2008 12:51:41 +0000

“中国人是小偷”的翻版。其实中国人真的就是小偷吗？

看了FT中文网10月28日头条文章《反思微软“黑屏”：中国人都是孔乙己？》，我感觉作者在颠倒黑白，逻辑混乱，实在有失思想性。

看看微软正版软件的价格，已经不止一部台式电脑整机的价格了。我10月份帮刚脱贫的弟弟买了一台组装的台式电脑，不算显示器的话（有亲戚送了他一部旧的显示器），只花了1250元。那么，各位可以查查看，最新的微软正版软件的价格是多少？

在那部台式电脑里，芯片也是来自美国的英特尔的，硬盘、内存、主板等等没有一件不是来自国际大厂的。他们的总价值还不如一个微软的正版软件的价格。而微软的所谓成本除了研发之外，就是那张薄薄的光盘了。难道英特尔等等不需要自己的研发团队、研发经费吗？

微软在操作系统和办公软件领域已经是实际上的垄断了，这是作者一开始不承认，后来又承认了的。糟糕的是，微软不仅仅是垄断企业，更使用了垄断行为，来达到自己的市场目的。

这次的黑屏事件就是这样的垄断行为，就是对中国电脑使用者的恫吓——试问，你的家里突然出现一个人影，尽管它据称不会对你造成伤害，你会是什么感觉？

中国人并不是天生的知识偷窃者，中国人是个热爱知识，热爱文化的群体。在所谓的版权概念出现以前，中国人就是这个世界上最伟大的知识创造者之一。知识的传播无远弗届，学习总是被鼓励的，这是曾经辉煌的知识中国的普遍教条。是微软，是所谓的版权概念，将勤奋好学的中国人定性为“知识小偷”，这是欧美发达国家霸权主义在知识领域的延伸。

在这次的网络民意的调查中，绝大多数中国人愿意支付200元的正版费给微软，以表示对他们知识产权的尊重。这再一次显示，中国人民是一个伟大的民族。中国人愿意接受所谓现代的版权规则，参与这个知识产权的游戏。只是微软将在国内卖价甚低的软件，在中国卖出了天价（请以收入水平来衡量价格的高低，而不是所谓的国际统一价格），中国人才作出了痛苦的选择——不采购正版。

中国是现实的，他们从来不习惯于向强权低头，不管这个强权打着什么旗号——政治的，文化的，知识的——中国人选择了用自己的办法来解决问题，冒着被贴上“小偷”标签的风险。

如果中国人是小偷，微软就是大盗，就是罪犯。不过他非常巧妙地利用了现行法则，也利用了中国政府对游戏规则的不熟悉与不作为。公道自在人心。中国人对微软，愿意支付合理的价格，来作为对其辛苦劳动的报答，但是绝对不会屈服于其商业垄断形成的霸权。中国政府应该在反垄断上挺起腰杆子。欧盟就曾屡次起诉微软，中国政府为什么不敢？

操作系统领域如果有两家实力相当，或者能够彼此竞争的企业，则微软绝不敢如此嚣张，绝不敢如此定价，也绝不敢对于全体中国人大放厥词，看看英特尔与AMD就知道了。

做生意的要有市场观念，要想着为人民服务，不要总是金钱第一。微软黑心，才会导致善良的中国人一致的声讨。

所谓中国的知识精英，也不要一味地被“知识”蒙住了道德的眼睛。西方有上帝，东方有良心。他们才是最终的裁决者。

微软想在中国发财，就要彻底中国化。想赚中国人的钱，你读懂了中国文化，真正了解了中国人心了吗？

读者：何景荣

如何管理个性员工

Mon, 27 Oct 2008 09:43:49 +0000

如何管理个性员工

作者：贾昌荣

作为企业老板，不知你是否曾为遭遇个性员工而烦恼：公司内的骨干员工和自己因为工作冲突而吵了起来，并且这已经不是第一次了，作为老板，自己的权威遭到员工的挑战；公司的个别员工从来不加班，即便其他员工都在加班，但也从来不迟到、不早退；个别员工不按《员工手册》要求着装、打扮自己，装束过于个性，行为举止也很怪异；个别员工总是很固执于自己的方法或想法，不愿意采纳团队其他人的意见?其实，遭遇个性员工的企业老板不在少数，管理个性员工成为企业人力资源管理环节中的一个具有普遍性的问题。

　　很多人在“打工”时都梦想自己做老板，那时就可以不再受老板的气，就不再用看老板的脸色行事了，可是一旦真的当了老板才发现，根本就不是那么回事，当了老板却还要受员工的气，尤其是个性员工的气，因为个性强的员工往往是有才或有能力的员工，留也不是，炒也不是，真是无可奈何。

　　其实，作为企业老板大可不必为遭遇个性员工而烦恼。要知道公司里的任何一名员工都有其个性，只不过在员工所表现出的个性中，有些个性有利于团队合作，有些个性却破坏企业团队力，诸如一些员工因自己的个性而忽略其他员工的存在或不采纳团队其他成员的意见等等，这对团队的整体战斗力是一种“破坏”。也就是说任何员工都有“天使”的一面，也都有“魔鬼”的一面，个性员工更是如此，因此管理个性员工的本质是让个性员工把“魔鬼”的一面“藏”起来，而表现出“天使”的一面，进而有利于团队合作，提升团队绩效。

　　正确认识员工的个性

　　什么是个性员工？个性员工是指企业内具有以下表现的员工：一是工作行为偏激，喜欢走极端，甚至冒险的员工；二是性格怪癖或固执的员工，以及过于循规蹈矩的员工；三是个人（生活）行为（如着装、打扮）过于另类，与企业着装文化格格不入；四是在公司内我行我素，视企业规章制度而不顾，经常做制度的“破坏者”；五是不愿意与人合作，经常忽略团队其他员工的存在，工作过于自我；六是工作三分钟热血，在工作中情绪忽冷忽热，甚至情绪大起大落。同时，上文提过即使平时很温顺的普通员工也可能个性起来，原因多在于企业机制、制度、文化等因素导致的“心理叛离”，即因对公司的满意度下降而表现出的不满行为，这也是一种个性。

　　如果我们换个角度，重新来审视员工所表现出的个性，可以把员工个性表现的原因分为两种情况：

　　一、个人习惯型个性员工。这类员工无论在哪家公司工作，都会以同一个性出现，这种个性的本质是一种习惯。这类个性可能与一些公司的制度、文化相冲突，但在一些公司里则可能会适应。很多公司很注重员工个性的展现，如一些智力型公司（包括广告公司、咨询策划公司等），这些公司认为员工个性是其创造力的表现，敢想才能有创造力，并且对员工的打扮、服饰也不追求千篇一律。

　　二、应激型个性员工。这类员工往往是由工作环境因素导致，包括软（如机制、文化、制度等）、硬环境（如办公条件）等因素导致员工的个性表现。这种情况下，员工所表现出的个性相对比较容易“诊治”，“病因”也比较好找，因为只要改变工作环境的某一项或某几项元素，就有可能使员工归于常态。

　　为什么要强调个性员工管理？就是因为很多个性员工都是有能力的员工，而企业又很需要他们的才能和能力，或者说企业要用其才。如果一个员工无才无能力，再表现出个性，那么员工在企业也就没有存在价值了，也就更谈不上对其管理了。所以，正是因为企业老板对个性员工既“爱”之又“恨”之，并且难于取舍，这才为研究个性员工管理创造了价值。

尾巴”为什么会露出来

　　在公司里，员工为什么不收起“尾巴”而表现出个性呢？除了个人习惯型个性员工在工作中对自己的行为难于自控外，主要有以下五种主要因素，都可以导致员工个性展露：

　　一是员工因能力或业绩居高自傲。这类员工恃才傲物，在公司内部行事也过于自我。“才大难用”，这句话一点都不假，因为对于他们可能不缺“奶酪”，甚至不缺比目前位置更为优越的去处，所以他们的个性就会随着“傲气”表现出来。

　　二是员工与雇主产生摩擦与矛盾。有人说：“员工与老板永远是一对矛盾的共同体”，这句话有一定的道理，因为老板与员工考虑问题的角度、处理问题的出发点往往不一样。因此，在决策者与执行者之间总有难于调和的矛盾，矛盾一旦产生如果老板拿不出一个好的解决办法，这中矛盾就会长期存在直至合作结束。

　　三是员工对企业丧失了信心。在这种情况下，多为员工觉得公司没有值得留恋的地方，员工留也可，去也可，于是在言行表现上就显得毫无顾忌。在这种情况，或者企业缺乏激励机制，或者企业缺乏员工发展平台，或者企业文化滞后而缺乏凝聚力，或者企业前景黯淡。

　　四是公司缺乏必要的“游戏规则”。“不依规矩，难成方圆”，制度可以人性化，可以柔性化，但却不能弹性化。其实，员工的个性也是有“弹性”的，如果没有约束员工可能就表现得“放荡”一点，如果有约束员工可能就收敛一些，在这方面员工的个性就像一根弹簧：压则曲，松则伸。

　　五是对员工的个人生活缺乏关心。在上文提到过，一些员工总是不加班，这很可能是由于个人生活的不便利造成的，如果公司不去了解、不去理解，就会造成员工与公司合作的缝隙。企业老板要学会关心员工的个人生活，在工作的同时解决员工的后顾之忧，如果员工的个人生活得不到保障或尊重时，员工的个性可能也会表现出来。

如何割掉个性的“尾巴”

对于管理个性员工的最核心办法，就是通过对个性员工实施目的性管理，即采取“对症下药”的办法，让员工主动把自己的不良个性收藏起来，而不是简单地把那些个性员工辞退，前文曾提到那些个性员工往往是企业的台柱子或公司骨干，怎能说动就动？至于如何让员工把自己的个性“藏”起来，以下建议仅供参考：

一、公司老板的带头示范作用。老板作为企业的“头羊”，必须

率先垂范，尤其在遵守企业规章制度方面，这样会赢得员工效访和尊重。如果企业老板经常做一个企业内部“游戏规则”的破坏者，其行为必然会影响到员工。诸如有些公司要求员工上班必须着职业装，但老板却身着休闲装，这对于着装方面个性的员工就很难有说服力，同时也会破坏着装文化氛围。

二、企业要遵章守法经营。一些员工为什么敢于站出来和老板“对着干”？除了老板不兑现承诺或对员工做出过分要求外，还有一个重要原因就是员工抓住了老板的“小辫子”，诸如员工掌握了老板为拓展业务而进行商业贿赂的事实。这就提醒企业老板要守法经营，同时如果迫不得已必须“暗箱操作”一些业务，也不要轻易让员工知道，即使对于自己身边很信任的员工。

三、制定企业内部游戏规则。在企业内部的游戏规则包括规章制度、业务流程等“游戏规则”，对员工的不良个性形成有效制约。在个性员工正式入职前（如岗前培训阶段），就让其知晓公司的制度环境、文化主张等“软环境”，如果其认可就将其引入，如果拟聘员工对此不够认可或完全不认可，那么对于是否聘用这名员工企业就要考虑一下了。

四、提高员工的个人满意度。（ES）当员工对自己所在的公司非常满意时，为了能长期留任，以及为了获得或争取某种利益（如更高的薪酬、更高的职位），他就会努力去适应公司，这样员工就会主动地把个性“收藏”起来。这种情况下，员工会努力取得老板或自己主管领导的认可。因此，企业在推行顾客满意（CS）同时，更要推行员工满意（ES），最近四川长虹电器提出三大满意工程：员工满意、顾客满意和股东满意，并且“大胆“地把员工满意放在第一位，足见员工满意的重要性。

五、建立灵活的合作机制。公司与员工的合作可以是多种形式的，诸如全职、兼职、合伙等，能够有效推动企业与个性员工合作。这样做有几个好处：首先是增加合作的灵活性，有利于充分利用个性员工，诸如对于个性员工如果其是兼职，可能在遵守企业规章制度方面就要比全职员工宽松许多；其次，可以降低企业老板与个性员工的正面接触，这样也有利于减少摩擦和矛盾等等。

六、加强企业文化建设。企业文化的作用是把员工纳入同一价值认同体系，进而统一目标，促进个性员工与其他员工共事合作。在这方面，企业文化的作用可能要比规章制度更有效，因为企业文化是一种软性引导，规章制度是一种硬性约束，管理个性员工要“软硬结合，以软为主”，因为个性员工往往怕“软”不怕“硬”。

七、为个性员工寻找更适合的位置。当企业内部员工数量形成规模的时候，千篇一律的命令式管理可能难于无法发挥有效作用，千篇一律式的管理可能导致忽略个性员工的存在，或者增加其悲观感，并且常常会因为管理方法失当导致人才的流失。所以，在人本主义主导管理界的今天，根据个人特点采取机动灵活的方式激发其工作能力潜能的做法，是十分必要的。

八、学会做个性员工的思想工作。企业老板与个性员工沟通，常规的沟通方式可能要失去“效用”，因为个性员工可能有他们自己比较喜欢的沟通方式。台湾理律法律事务是亚洲地区规模最大的一家事务所，在法律事务里，所要管理的是极具个性的律师。该事务所资深顾问李光焘先生介绍说，在台湾，联考的录取率只有8％，只有最优秀的考生才敢在第一志愿填报法律。而法律系的学生大学毕业后，也只有8％能当上律师。这直接导致了台湾的律师全是特别骄傲且特别有个性的人———他们总是希望公司尊重他们的办事方式，不要对他们有太多的规定和约束。正因如此，这家法律事务所没有管理部，只有行政部。如果碰到有律师员工做事方式不是很恰当，或者员工之间闹了矛盾，该事务所不会简单地对之进行批评教育，而是改用聊天沟通的方式，以达到最终大家都满意的结果，因此企业老板要相信恰当的沟通方式的作用。

优秀的公司是一所好学校，不但培养人才也善于改造员工的不良习性，这就要求企业老板保持一定的耐心去实施“改造计划”，而不是把个性员工扫地出门。在这里强调了一个关键词“改造”，这就需要企业以足够的“肚量”去包容、去理解这些个性员工，而不是出现冲突就“散伙”，作为企业家要切记这一点。最优秀的团队就是这样，即使吵架也不“散伙”，完全可以求大同、存小异，而不是苛求整齐划一，要知道这种理想状态实际上根本就不存在，越追求完美情况可能就越糟糕。

层级制何以长盛不衰

Tue, 14 Oct 2008 05:41:03 +0000

层级制何以长盛不衰

哈罗德・莱维特（Harold J. Leavitt）作者：2008-10-07
多年来，层级制一直遭人诟病。每隔一段时期，就有学者、咨询师和管理大师预言，层级制即将被主张平等的全新结构所取代。大多数人都曾在层级制下有过噩梦般的经历，它逐渐把忠心耿耿、积极上进的员工变成了满腹牢骚、三心二意的呆伯特。难怪大家都在不断寻找更为人性化、更富成效的其他途径来取代层级制。

可是，我们与层级制斗争的艰辛也恰恰反映了这一制度的历久弥坚。本文的宗旨既非捍卫层级制，也非抨击层级制，而只是对现实进行检验，并提醒人们：目前人类的大多数（如果不说全部的话）大型组织仍属于层级制。

过去的半个世纪里，商界至少经历了三次重大的管理创新。第一次是二战后不久便开始兴起的一种以人为本的全新管理方法——人际关系管理。第二次管理变革浪潮是分析式管理（又称“数据管理”）的兴起，可以说，这是对传统的军事化、自上而下式价值观的回归。第三次管理大变革始于20世纪70年代中期，其间，我和琼•李普曼－布卢门教授所称的“热力团队”不断发展。许多大型企业虽处于层级结构之下，却敢为天下先，勇于尝试和采纳这些创新带来的新型实践方法。总体说来，美国企业已成功采纳了这三次变革的大部分要素。虽然我们不能推论说，它们已把这些要素融为一体。但是，事实证明，就像其他奇怪的组合一样，这些不太可能适配的实践组合不但大受欢迎，而且不可思议地推动了相关企业的发展。

层级制提供了明晰的标杆，让我们知道自己在成功道路上已走了多远。人人都希望自己的价值得到评定，而层级制则以体面的形式为我们提供了所需的“成绩单”。层级制还赋予我们以身份认定。只要想一想长时间失业的感受就可以理解这一点：没有了收入来源并不是唯一的问题，它还涉及个人的自尊问题——个人的社会角色、身份等。层级制为我们的人生设置了框架和规律，让我们有了例行程序、职责和责任。而这些东西只有在失去的时候，我们才会认识到对它们的需求。

当然，层级制也带来了各种副产品，比如权力主义。最明显的当属信息沟通问题。在多层次的组织中，讯息顺着垂直链下行，并在各个节点停留时，个人私利和自我保护意识便掺杂了进来，而相关信息则流失了出去。另外，权力主义现象使管理者甚至都不可能与自己的团队“融为一体”，更不必说是与更高层级的管理者了。

但话又说回来，过去，我们只忙着教授参与式管理在增强人性化和提高生产效率方面的优势，却忽视了一个基本的教训：权力之于管理者，犹如皮肤之于身体，密不可分。在层级制度下，管理者除了对这一事实时刻保持警觉之外，别无选择。成功的高层管理者几乎凭直觉就知道如何既鼓励他人的平等参与，又保持自己的权威。他们明白，权力是不可改变的基线，是维系组织生命力的必要条件。他们自觉地、不断地留意周围环境所传递出的潜在信号，并几乎无意识地自问：“我，在此刻，是否与上司、同僚或下属在一起？我的言辞、举止、语气是否得当？”这类合乎层级观念的行为与我们每日所做的无数次应变一样，都是无意识地进行的细微调整。它无所谓好坏，只是生存所必需的手段。

层级制组织的诱人之处，就是它满足了人们对权力和地位等的心理需求。此外，从执行复杂工作的角度来说，多层级组织仍然是现有的最好机制。在可以预见的未来，期望废除这一制度是不现实的。更有意义的做法应该是接受层级制仍将存在的现实，并努力减少其危害最大的副作用，使其更加人性化，更富有成效。

让用户自愿为你做贡献

Sun, 12 Oct 2008 14:05:16 +0000

让用户自愿为你做贡献

斯科特・库克（Scott Cook）作者：2008-10-07

让用户自愿拿出他们的时间、精力和专业知识，为公司其他用户做出贡献，这听起来是不是有点不可思议？然而，每天有数以百万计的人都在做着这样的贡献，他们为企业的客户以及最终的股东创造了巨大的价值。想想eBay，它是一家没有存货的在线商店，完全由客户用待售物品来填充其“货架”。再看看维基百科，它颠覆了具有240年历史的《不列颠百科全书》的价值主张，推出了一部时时更新的免费百科全书，由不拿报酬的非专业人士撰写。

其实，用户贡献并非一个新的概念。那些雄心勃勃的互联网公司，如亚马逊、谷歌、Skype，以及旧经济时代的企业巨头，如本田、宝洁、百思买、凯悦酒店集团等，都积极建立了“用户贡献系统”，设法汇集并利用人们的贡献或行为，使之对其他人有所用。

用户贡献系统之所以成就了上述公司的成功，是因为它为这些公司创造了传统公司无法想象的巨大优势：费用几乎为零的成本优势；拥有海量信息的可扩展性优势；以及具备网络效应的竞争优势。考虑到用户贡献的巨大价值，有太多的企业领导者未能把握机会在自己的行业中利用这些系统，深层的原因在于僵化的旧观念，他们错误地认为用户贡献会对传统营利性企业构成绝对的威胁；认为这仅适用于技术公司；认为由于贡献多来自非专业人士，因此不可靠、多错误；还有人认为这只不过是又一个泡沫而已，缺少有力的商业依据或赢利潜力。

本文作者，财捷公司创始人兼执行委员会主席斯科特•库克认为，用户贡献系统可以在客户服务、市场营销、员工支持、资本资源、设计和开发、生产等多种商业活动和职能中发挥作用。他根据自己公司在用户贡献利用上的成败经验，向那些想建立贡献系统的企业高管提出了自己的建议：

通过亲身体验来改变观念

人们只有亲身参与了贡献系统，他们的观念才会转变。为了让无此体验的高管放下心理戒备，可以让贡献系统的积极分子分享他们的体验，也可以让那些高管们寻找并使用他们自己感兴趣的用户贡献系统。

从小试验开始

鼓励非正式的“游击式”试验。无须得到上司的同意，让员工创造出自己喜欢的贡献系统方案，先在一小群员工或客户中间做试验。

让积极分子和年轻人提供想法并起带头作用

由使用贡献系统最多的人提出有创意的想法。这些人通常是你们最年轻的员工。把他们找出来，成为指导者，由他们带头想办法让公司和客户能够利用用户贡献。

设定边界，同时保证不受干预

要围绕公司的优势进行试验，并明确试验的范围，同时确保试验者不会受专家打扰，他们的试验也不会因为公司推出的其他重大举措而中途夭折。

不要让试验受到企业固有的控制本能的影响

把业务流程的部分控制权交给局外人，可能会让你的公司深感担忧。要想克服紧握控制权的本能，可以任命一位德高望重的“教父”，在遭遇阻力时保护试验冲破障碍。

利用客户群来推进项目启动

在获得项目启动所需的助推力上，成熟的企业可能拥有新兴公司梦寐以求的优势：已有的客户、网站的流量、积累的行为数据，以及认为公司的试验具有新闻价值的媒体。

尽早并经常让用户“投票”

在挑选贡献系统试验的获胜者方面，客户要胜过企业高管，因此要尽快把试验交到真正的客户手中。

取得一定成功后再寻求整个公司的认同

除非你有了一两个成功的试验，否则你很难彻底转变人们的观念。

公司会议的四大杀手

Mon, 06 Oct 2008 12:03:04 +0000

公司会议的四大杀手

拉姆•查兰（Ram Charan）作者：2008-08-06
你们在公司会议中的对话是不是让人感到精疲力竭？如果你们的对话不能激励员工，不能让他们专注于自己的工作，那就仔细看看下面的内容吧：

一、悬而不决

症状：人们十分困惑。会议结束时，人们不清楚下一步该做什么。人们会根据自己的利益对会议做出解释，如果后来目标没有实现，没人会为此承担责任。

药方：让会议产生结论。在会议结束的时候，确保每个人都知道自己该做什么、何时完成。如果有必要的话，把这些决定都写下来，并且要很详细。

二、信息阻塞

症状：无法把所有相关信息都搬上台面。做出一项决策后，又会出现一个重要的事实或意见，使得人们必须重做决策。而且，这种事不断重复发生。

药方：首先确保相关人员都参加会议。当发现遗漏了什么信息时，要立刻把这一信息告诉众人。通过问一问“还漏掉了什么”，明确地鼓励开放和坦率的交流。用辅导和处罚的手段来纠正隐瞒信息的做法。

三、本位主义

症状：人们目光狭隘、关注自身利益，不承认他人也有正当的利益。

药方：让每个人都发表意见，直到你确定问题的方方面面都讨论到了。不断重申你们的共同目标，以便让每个人都以大局为重。制定多个选择方案。通过培训让人们看到，他们的工作是怎样为企业总的使命服务的。

四、自由散漫

症状：领导者无法引导讨论的方向，任由负面的行为肆意滋长。“胁迫者”会要挟所有人员，直到其他人同意自己的想法；“跑题者”会把话题岔开，说“10年前我做这件事的时候”如何如何，开始讲述陈年旧事，或喋喋不休地说一些无关痛痒的细节；“沉默的说谎者”不会表达自己的真实想法，或者他们会赞同那些自己根本不打算去做的事；而“分裂者”会在社交运作机制外部寻找支持自己观点的人，从而在小组内部制造裂痕，或者在大会下面开小会。

药方：领导者必须发挥内在的力量，不断重申哪些行为是可以接受的，并惩罚那些屡教不改之人。如果轻微的惩戒不管用，领导者就必须把犯错之人清除出去。

——摘编自《破除优柔寡断的文化》，哈佛《商业评论》2006年11月号