行销管理论坛

一个关于父亲的传说——《大鱼》

　　如果有一天，你对这些故事不再感兴趣，会不会只是，关于这些传奇的故事，爸爸已经说得太多。

　　我不知道自己为什么会在电影院里无法控制地抽泣，第一次，真的是第一次，在漆黑的前排座椅上，眼泪止不住。那时候Will Bloom，抱着他年迈臃肿的父亲，穿过欢呼微笑的人群，走向那条，河流。母亲身穿粉色连衣裙，远远的立在水中，美人鱼一般微笑甜蜜地，挥手迎接。

　　所有的人都是那样的欢呼雀跃，仿佛这不是一个结束，而是怎样荣耀的一个回归，或者，衣锦还乡的，一个路过。

　　父亲双臂交叉合在胸前，仿佛洗礼般肃穆。入得水中，便化为传说中那尾大鱼，头也不回的，游向远处。葬礼上，那些传说中的人物一个一个出场，双生姐妹，马戏团老板，高个子的朋友……其实现实和故事，有时候真的都没有一步那么遥远。

培训讲师的基本素质和应该注意的12个问题与技巧

( 一)培训班讲师的基本素质

有一定的基础文化/干过多年的业务工作/有管理过30名业务员..现在还经常从事业务谈判..这样经历的人很适合做督导他人的培训讲师.另外.许多实践证明..没有有经历过市场走出来的的很激情但缺乏真实感!!

讲师讲一定要边从事培训工作边从事业务谈判.我的培训体会如下:

1 主体突出!每次课要解决什么问题.清楚明白.不漫无边际谈论题外问题.

2 逻辑连贯性!

3 注重实践操作性..技巧要有证明的....

培训师怎样演绎语言节奏艺术？

　       苏霍姆林斯基曾说：“教师讲话带有审美色彩，这是一把最精致的钥匙。它不仅开发情绪的记忆，而且深入到大脑最隐蔽的角落。”可见，教师讲课的语言艺术对听课学生的重要影响。在这方面，对于职业培训师的语言艺术要求比对其他任何学科教师的要求都更高，这是由企业管理培训的性质、对象、内容、课时、标准等许多方面因素所决定的。培训师艺术语言，一方面来自培训师讲课语言表达的准确、恰当和生动，另一方面则来自培训师讲课语言中速度的快慢、节拍的强弱、力度的大小等巧妙变换和交替，以及句子长短、语调升降等有规律变化。培训师的这种抑扬顿挫、富有韵律感的语言使教学具有鲜明的节奏，对学员的学习效果带来直接影响。现代生理学研究表明，人在一种单调的声音刺激下，大脑皮层会很快进入抑制状态，而抑扬顿挫、具有节奏感和艺术性的教学语言能有效地打破大脑的抑制状态。所以，培训师必须加强语言调控，讲究对语言的巧妙编排与合理运用。

新产品团队组建案例——虹膜身份识别系统

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　文：万小胜

　　大多数的公司在选择研发新产品或者代理新产品时，都会遇到组建新的销售团队难的问题。如果不好，损失的不单是公司的现金，而且会让公司、研发团队、营销经理、销售人员们对新产品的信心产生动摇。最严重的是因销售人员产生的流动性，会让己购买的客户或潜在客户留下的负面印象。

　　那如何有效的规避上述风险呢？本文将引用产品生命周期原理和学习曲线来剖析如何组建新的销售队伍，所选择的公司是笔者朋友所在北京一家高科技公司，其08年主推新产品是——虹膜身份识别系统。

产品导入期销售员报酬制度研究

内容摘要：本文把销售人员的努力划分为销售努力和知识努力两个维度。企业需要在产品导入期获得市场信息和知识来对产品准确定位、完善产品技术，以及为整个产品周期的销售积累销售知识和技能，因此特别需要对销售人员的知识努力进行激励。根据导入期的特点，本文提出销售报酬制度包括对销售努力和知识努力提供激励，同时使用固定工资来为员工提供部分保险。　　关键词：导入期 销售报酬 激励
　　
　　产品导入期是产品生命周期过程中的第一个阶段，指产品刚刚进入市场到被市场初步接受的时期。刚刚进入导入期时，产品的技术通常不够成熟、性能不尽完善、消费者对产品不了解。企业如果在导入期运作得当，使产品技术迅速完善并被顾客接受，就可能在随后的发展过程中获得较大的市场成功，为企业带来较多的利润和投资回报。如果导入期运作不当，产品就可能中途夭折，给企业带来巨大损失。如何能在导入期迅速改善技术，使产品满足顾客的真实需求，并能被顾客了解和接受，是一个十分重要的问题。

《口碑值多少钱》

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　作者： V. 库马尔（V. Kumar）　安德鲁・彼得森（J. Andrew Petersen）　罗伯特・莱昂内（Robert P. Leone）  

   现在，客户关系管理方面的应用技术已经相当成熟。通过各种手段，公司可以估算出每个客户潜在的终身价值，并决定是否要继续联系这些客户，对于有必要继续联系的客户，管理者还可以进一步决定联系他们的最佳时间和方式，从而尽可能实现这些客户的最大价值。

   但是，贝恩咨询公司的弗雷德·赖希黑尔德提醒我们注意，任何一名客户的价值都不仅仅来自他购买公司的产品。在当今这个人与人之间联系日益紧密的年代，客户在你这里的体验，以及他们在别人面前对你的评论，同样会在很大程度上影响你的收入和利润。正因为如此，很多公司会花大力气，激励客户成为自己的推销员。

《到哪里找高管》

                                                                      作者： 克劳迪奥・费尔南德斯－阿劳斯（Claudio Fernandez-Araoz）
   在为一个高管职位寻找候选人时，人们往往会问这样一个问题：是应该从组织内部寻找，还是应该到组织外部寻找？目前在大多数组织里流行的观点是，先从内部寻找会比较好，只有在考虑过所有可能的内部人选之后，才可以到外部去寻找。本文作者克劳迪奥·费尔南德斯－阿劳斯则认为，持这种想法的组织，不一定能找到最好的高管人选。

   费尔南德斯－阿劳斯是高管猎头公司亿康先达国际的合伙人。他从多年的实践经验中得出的结论是，当搜寻高管的范围既包括内部人士也包括外部人士的时候，最后聘请外部人士而非提拔内部人士的情况占95%。不过，综合来看，在两种方法的选择上，并没有硬性的规定。在某些公司和某些情况下，最好的内部人士比任何外部人士都要好；而在其他情况下，合适的外部人士是最好的选择。问题的关键在于，要同时在外部和内部选择最有潜力的候选人。对于关键性的人力决策，你需要有一个内外平衡的候选人才池，那么最优秀的人才--不管他是内部人选还是外部人选--就不会漏掉。

薪酬跟着学习曲线走

     
     将“学习曲线”运用到企业薪酬和激励管理中，可前瞻性地解决员工持续发展问题

　　1936年，著名经济学家Wright根据飞机制造的实践提出了“学习曲线”理论。他通过研究发现：每当产量有一定程度的提升，每架飞机的成本也会有一定程度（例如20%）的下降；员工通过学习，可以实现上述效果，但不同工业部门的“学习效应”不同，具体的学习曲线也因此千差万别。

　　对今天倡导“以人为本”的企业来说，将学习曲线理论的基本理论运用到人力资源管理中，将是一个重大的突破；尤其是将该理论运用到具体的薪酬和激励管理方面，效果将会特别明显。

《潮宏基的黄金管理法则》

                                                             作者： 黄铁鹰 梁钧平  解浩然 王锦刚

   深圳水贝工业区的某黄金珠宝首饰加工厂，早上8点钟，陆续有员工来到厂区。他们走进更衣间，脱下外衣，穿上没有口袋、没有任何金属饰件的工作服，穿过金属感应门，进入生产区域。在接下来的8个小时内，没有特殊情况，他们不得离开生产区域，吃饭也必须在工厂食堂内。如果一个员工上厕所过于频繁，或者经常出现在过道上，就会有保安跟踪而来，用手持金属探测器对其进行检查。晚上下班，员工们再陆续穿过金属探测门。如果探测门报警，员工们就得在众目睽睽下，接受保安用手持金属探测器对其进行检查，一旦发现加工的黄金和珠宝有丢失情况，所有相关人员都得在保安的监视下被搜身，先由管理人员搜工人，然后管理人员互搜。

   在广东深圳和番禺的绝大部分黄金珠宝首饰加工厂，上述场景并非特例。即便如此，物料丢失仍然屡见不鲜。员工甚至可以通过头发、指甲缝和鞋底把金粉、金片和珠宝夹带出去。

   然而，在远离深圳和番禺黄金首饰加工区的汕头，有一家叫潮宏基的珠宝首饰加工企业却与众不同。这里没有金属感应门，员工上班时也不用更换衣物，打完考勤卡，直接进入生产区。公司的金库打开后，每个员工从物料文员处领到自己的“小金箱”，来到自己的工位上，开始一天的工作。中午吃饭，他们把“小金箱”锁上，放进自己部门的大金箱里，去食堂或者工厂外面的小店吃饭。下午上班，再把“小金箱”领回，继续工作。下班时把自己的“小金箱”交回，经物料文员清点后，不用搜身就可以离开工厂了。

《做成大买卖》

                                                              作者： 本森·夏皮罗（Benson P. Shapiro）  罗纳德·波斯纳（Ronald S. Posner）  
   如今，许多公司都会面临复杂的大型销售任务，比如，向客户出售价格高昂的设备和成套系统，与其他公司进行并购，出售公司或子公司，等等。其中有些销售可能需要多年时间才能最终完成，有些销售可能令买方多年的工作程序、政策和流程都受到影响。对于这样的大宗销售，公司显然需要精心规划和投入大量的资源，好在大宗销售所带来的潜在巨额利润，为这种付出提供了理由。而在这篇首次发表于1976年的文章中，作者所介绍的一套环环相扣的8步流程，更是为从事大宗销售的公司提供了有章可循的系统方法。

   这套系统方法，被作者称之为"战略性销售"，它强调了完成销售和建立客户关系的双重目标，摈弃了强买强卖的短视行为，提倡销售人员为建立与客户的稳固关系而暂时放弃不符合客户长期利益的买卖。这是因为拥有稳固的客户关系的公司将获得明显的竞争优势：买方对于大宗采购往往会持谨慎的态度，一般不会轻易更换供应商，除非万不得已（比如双方关系变得令人无法忍受，或者成本显著增加）。

《管理能量，而非时间》

                                                     作者： 托尼・施瓦茨（Tony Schwartz）

   时间，是职场中人最感稀缺的资源。很多经理人每天工作12到14个小时，很少正常吃饭，不是随便抓点什么匆匆填进肚子，就是坐在办公桌旁边干边吃；要么就是没完没了的应酬，无法与家人共进晚餐；睡眠不足，没有时间运动；心怀愧疚和不快，身心俱疲，这一切似乎已经成了经理人的生活常态。

   我们大多数人都用延长工作时间的方法来应对日益繁重的工作任务，这不可避免地影响到我们的身体、心理和情绪。就企业而言，这必将导致员工的工作积极性降低、精力涣散、离职率居高不下、医疗成本激增。在过去5年里，作者所在的Energy Project公司为包括索尼公司和美联银行在内的一些大型组织提供了咨询和培训服务，通过一个名为"能量管理计划"的项目，帮助数千位领导人和管理者建立起良好的习惯，科学地管理他们的能量，而非时间。最后的数据表明，参与该计划的员工的绩效表现均优于对照组，高能量能够创造出更高的绩效。

如何定价

                                                                   罗伯特.罗兰
  经理们最头痛的营销问题是什么？定价。一方面，经理们觉得定价有时不受自己控制，而是为市场所左右；另一方面，也很难给定价设目标并衡量定价工作的好坏。尽管如此，我们还是要做出尽可能“正确”的定价，因为这会为公司带来巨大的收益。

  本文作者通过观察并参与各种情况下的定价过程，发现了成功定价的2个特性和改进定价过程的8个步骤。一般来说，如果按这些标准行事，经理们将能定出更合理的价格，为公司带来更大的收益，并且自己也能够获和对定价的控制权。

  所有成功的定价都有2个特征：一个定价方针与公司的整体营销战略相辅相成，二是定价过程具有协调性和整体性。通常情况下，定价方针直接出自整体营销战略，它和营销组合的其他因素应当保持一致并产生协同作用。此外明智的定价决策要求多方人员的共同参与，但如果缺乏适当的机制将各方统一成一个整体，定价工作的总体表现可能就不会今人满意。

什么是战略？

                                                                文/迈克尔•波特

　　取得卓越业绩是所有企业的首要目标，运营效益(operational effectiveness)和战略(strategy)是实现这一目标的两个关键因素，但人们往往混淆了这两个最基本的概念。运营效益意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好。战略定位(strategic positioning)则意味着运营活动有别于竞争对手，或者虽然类似，但是其实施方式有别于竞争对手。

　　几乎没有企业能一直凭借运营效益方面的优势立于不败之地。运营效益代替战略的最终结果必然是零和竞争(zero-sum competition)、一成不变或不断下跌的价格，以及不断上升的成本压力。

　　所谓的竞争战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。战略定位有三个不同的原点，一是基于种类的定位(variety-based positioning)；二是基于需求的定位(needs-based positioning)；三是基于接触途径的定位(access-based positioning)。

海外热钱火速撤离 经济型酒店坐困愁城

                                                    来源：中国经营报 作者：张晶晶 2008-3-24 10:05:18  
 

　　眼看着起高楼，眼看着宴宾客，眼看着楼塌了。中国经济型酒店的故事，正如戏文般高潮迭起又匪夷所思。
　　继如家快捷(HMIN.Nasdaq)第四季度净亏损1520万元后，业内有消息称，汉庭酒店集团的融资计划被雪藏，七天连锁也因为资金链绷紧而放缓了开店速度。
　　这些消息听来多少有些反讽的意味，因为就在2007年7月到9月的短短三个月间，还曾有2.3亿美元流向这个行业。现在，海外热钱似乎正在以同样的速度抽离。
　　对于一个被风险投资迅速吹胀的行业来说，风险投资的出走，或许预示着黄金时代一去不回了。或许，比这还要糟。

《何时跟着直觉走》

                                                                      作者： 奥尔登·林（Alden M. Hayashi）

   许多公司的高层主管都说，他们平日里在做一些比较大的决策时，并不像人们所想的那样依靠缜密、繁复的逻辑分析，而只是听从自己的“直觉”、“本能”、“预感”、“内心的呼唤”，也就是说，他们凭着一种自己也说不清道不明的感觉做决策。

   克莱斯勒公司总裁鲍勃·卢茨就是在周末驾车兜风、放松自我时产生了一个开发大马力跑车的灵感，在没有任何市场调查的情况下，凭自己的直觉果断推行新款跑车开发项目，为原本停滞不前的公司注入了前进的动力。

约翰·科特（John P. Kotter）  

   约翰·科特是举世闻名的领导力专家，世界顶级企业领导与变革领域最权威的代言人。

   科特1947年出生于美国圣地亚哥，早年先后就读于麻省理工学院及哈佛大学，1972年开始执教于哈佛商学院，1980年，年仅33的科特成为哈佛商学院的终身教授，他和"竞争战略之父"迈克尔·波特是哈佛历史上此项殊荣最年轻的得主。

管理看台——《生死之搏——专访纽约警察局的人质谈判专家》

                                                    作者： 黛安娜·库图（Diane L. Coutu）  

   在许多语言中，“商业”与“谈判”是同一词汇。这并不令人吃惊，与客户、供应商，甚至合作者和投资者之间的各种商业关系，都会涉及到谈判。许多谈判都具有很高的风险，例如惠普管理层与其创始人家族之间谈判的破裂就曾使人们怀疑惠普的前景。

   多米尼克·密西诺擅长的是风险最大的谈判。作为纽约警察局的人质谈判专家，密西诺曾成功地说服劫持德国汉莎航空公司592航班的劫机者放下武器自首。密西诺以首席谈判专家的身份度过了他最后6年的职业生涯，在这6年里，他处理了200多起突发事件并且从未有人丧生。自1995年退休以来，密西诺向执法人员、军人和企业高层管理者讲授谈判技能。

《企业文化的“阴”与“阳”——专访丹尼森组织文化模型发明者丹尼尔•丹尼森教授》

                                                                         作者： 易学君

   对于相信"没有度量，就没有管理"的经理人来说，捉摸不定、难以度量的企业文化是一个令人头痛的管理难题，因为在他们的百宝箱里，根本找不到一把合适的尺子。然而，企业文化又是那样重要，他们根本无法忽视。或许正因为如此，当本刊于2005年3月刊登出《如何评测你的组织文化》一文时，很多读者长长地舒了一口气。在那篇文章中，作者给经理人介绍了一个评估企业文化的有效工具--丹尼森组织文化模型。不久前，该工具的发明者丹尼尔·丹尼森来到中国，本刊高级编辑易学君对这位知名学者兼咨询师进行了采访。

   在丹尼森眼里，虽然有许多学者研究企业文化，但他的研究有自己的独特之处--他主要关注企业文化与业绩之间的关系。他开发了一套测量指标来研究组织文化，试图弄清组织文化是如何影响企业业绩的。他认为，健康的企业文化是高绩效的推动因素。