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海外热钱火速撤离 经济型酒店坐困愁城

                                                    来源：中国经营报 作者：张晶晶 2008-3-24 10:05:18  
 

　　眼看着起高楼，眼看着宴宾客，眼看着楼塌了。中国经济型酒店的故事，正如戏文般高潮迭起又匪夷所思。
　　继如家快捷(HMIN.Nasdaq)第四季度净亏损1520万元后，业内有消息称，汉庭酒店集团的融资计划被雪藏，七天连锁也因为资金链绷紧而放缓了开店速度。
　　这些消息听来多少有些反讽的意味，因为就在2007年7月到9月的短短三个月间，还曾有2.3亿美元流向这个行业。现在，海外热钱似乎正在以同样的速度抽离。
　　对于一个被风险投资迅速吹胀的行业来说，风险投资的出走，或许预示着黄金时代一去不回了。或许，比这还要糟。

《何时跟着直觉走》

                                                                      作者： 奥尔登·林（Alden M. Hayashi）

   许多公司的高层主管都说，他们平日里在做一些比较大的决策时，并不像人们所想的那样依靠缜密、繁复的逻辑分析，而只是听从自己的“直觉”、“本能”、“预感”、“内心的呼唤”，也就是说，他们凭着一种自己也说不清道不明的感觉做决策。

   克莱斯勒公司总裁鲍勃·卢茨就是在周末驾车兜风、放松自我时产生了一个开发大马力跑车的灵感，在没有任何市场调查的情况下，凭自己的直觉果断推行新款跑车开发项目，为原本停滞不前的公司注入了前进的动力。

约翰·科特（John P. Kotter）  

   约翰·科特是举世闻名的领导力专家，世界顶级企业领导与变革领域最权威的代言人。

   科特1947年出生于美国圣地亚哥，早年先后就读于麻省理工学院及哈佛大学，1972年开始执教于哈佛商学院，1980年，年仅33的科特成为哈佛商学院的终身教授，他和"竞争战略之父"迈克尔·波特是哈佛历史上此项殊荣最年轻的得主。

管理看台——《生死之搏——专访纽约警察局的人质谈判专家》

                                                    作者： 黛安娜·库图（Diane L. Coutu）  

   在许多语言中，“商业”与“谈判”是同一词汇。这并不令人吃惊，与客户、供应商，甚至合作者和投资者之间的各种商业关系，都会涉及到谈判。许多谈判都具有很高的风险，例如惠普管理层与其创始人家族之间谈判的破裂就曾使人们怀疑惠普的前景。

   多米尼克·密西诺擅长的是风险最大的谈判。作为纽约警察局的人质谈判专家，密西诺曾成功地说服劫持德国汉莎航空公司592航班的劫机者放下武器自首。密西诺以首席谈判专家的身份度过了他最后6年的职业生涯，在这6年里，他处理了200多起突发事件并且从未有人丧生。自1995年退休以来，密西诺向执法人员、军人和企业高层管理者讲授谈判技能。

《企业文化的“阴”与“阳”——专访丹尼森组织文化模型发明者丹尼尔•丹尼森教授》

                                                                         作者： 易学君

   对于相信"没有度量，就没有管理"的经理人来说，捉摸不定、难以度量的企业文化是一个令人头痛的管理难题，因为在他们的百宝箱里，根本找不到一把合适的尺子。然而，企业文化又是那样重要，他们根本无法忽视。或许正因为如此，当本刊于2005年3月刊登出《如何评测你的组织文化》一文时，很多读者长长地舒了一口气。在那篇文章中，作者给经理人介绍了一个评估企业文化的有效工具--丹尼森组织文化模型。不久前，该工具的发明者丹尼尔·丹尼森来到中国，本刊高级编辑易学君对这位知名学者兼咨询师进行了采访。

   在丹尼森眼里，虽然有许多学者研究企业文化，但他的研究有自己的独特之处--他主要关注企业文化与业绩之间的关系。他开发了一套测量指标来研究组织文化，试图弄清组织文化是如何影响企业业绩的。他认为，健康的企业文化是高绩效的推动因素。

自我管理——《如何抛出你的好点子》

                                                                            作者： 金伯利·埃尔斯巴赫（Kimberly D. Elsbach）

   抛出有创意的点子并不难，难的是让陌生人接受它们。我们常常看到的一个现象是：创业者、销售主管和营销经理们花了很多力气，想展示自己的新商业计划还有新概念是多么切实可行、利润丰厚，可结果却总是在决策者那里吃闭门羹，这些执掌决断大权的人似乎看不出那些点子有什么真正的价值。为什么会出现这种情况呢？

拉拉宝贝 第N个奥运擦边球

　　
  性感的沙滩宝贝，动感的音乐律动。在去年进行的“好运北京”沙滩排球比赛中，场内拉拉操表演的沙滩宝贝的出现吸引了观众和媒体的目光。

　　在观看的人群中，匹克集团（以下简称“匹克”）企划部负责人侯立东的头脑里冒出了一个新想法，如果能赞助奥运会“拉拉宝贝”的服装，会不会是个能以最快速度聚焦眼球的机会呢？

　　包括匹克、特步等这些非奥运赞助商企业，期望能够借“拉拉队”打开自己的奥运机会。当然，最终是否能够获得传播效果还要看拉拉队的舞蹈编排以及服装的设计是否具有镜头感。

练习的有效条件

  适当的多练是培养技能的有效方法。但是，练习不同于机械的重复。练习是有目的、有步骤、有指导的活动。在练习过程中，活动的结构要发生变化，完成活动的方式、方法也要作相应的改变。因此，我们必，须考察练习过程中的各方面，掌握一定的条件，以提高练习的效果：

1．明确练习的目的要求

  每一种练习都有它特定的目的要求。写字要求工整美观，计算要求准确迅速，而写字与计算又都具有一定的社会意义，掌握它们是为了更好地掌握祖国的文字，更好地掌握科学知识，更好地为四个现代化服务。认识到这一些，可以使学生对练习产生高度的自觉性，加速对于技能的掌握。因此在向学生布置练习作业时，需要把练习的目的要求交代明白，注意提高学生的思想认识，使他们更加自觉地、积极地进行练习。

华为不是炼狱

                                                                                  来源：中国经营报 作者：张小平 2008-3-17 22:34:54  

　　随着又一名华为员工的跳楼自杀，一时间，对华为公司“吃人的狼性文化”的批判声汹涌澎湃。

　　对那些年轻鲜活的生命过早地离去，我们自然是万分痛惜。但我们据此去全盘否定华为的企业文化、甚至妖魔化任正非这样的中国企业家，又是否合适呢？

　　我们总结那些被有些人痛斥的华为企业文化，会发现有这样几个关键词：心怀理想、无私奉献、艰苦奋斗、团队合作、善抓机遇、果断出击……这些行为和思想特征，放在几十年前，是备受赞誉和弘扬的雷锋精神、大寨精神和铁人精神，为什么到了今天却备受诟病呢？不能就此把华为看成是一个人间炼狱，并因此全盘否定这些优秀的传统精神。

技能迁移与干扰的条件

    如果两种技能在刺激物和反应方面有相同或相似的因素，它们对于人的能力和心理特点有共同的要求，它们就可以互相迁移。但是既然是两种不同的技能，它们除了具有这些共同因素以外，对于人的心理特点也就有不同的要求，所以它们就有互相干扰的可能。例如英语和俄语在字形、音调和语法结构上有相同或相似的地方，掌握这两门外国语的技能，在听、说、读、写的能力以及动机、兴趣、记忆和思维等心理特点方面，有着共同的要求，所以它们有互相迁移的作用。但是如果同时学习这两种外国语，在某些发音方面容易发生干扰。

《塑造战略的五种力量——迈克尔•波特再论“五力模型”》

                                                                               作者： 迈克尔·波特（Michael E. Porter）

   1979年，《哈佛商业评论》发表了年轻的经济学家、副教授迈克尔·波特的文章“How Competitive Forces Shape Strategy”，这是他在《哈佛商业评论》上发表的第一篇文章，这篇文章点燃了战略研究领域的一场革命。“波特五力模型”影响了整整一代人的学术研究和商业实践。在哈佛商学院教授扬·里夫金（Jan Rivkin）和多年同事琼·马格雷塔（Joan Magretta）的鼓励和帮助下，波特再次肯定、更新和扩充了那篇经典文章。在本文中，他采用了许多新案例，指出人们常见的误区，为模型使用者提供了行业分析实践指导，并深入分析了五力模型对当今企业战略的重要意义。组稿时，波特告诉我们：“我很高兴能有所发展和改进。事实上，东西太多了，我不得不控制笔墨。”那么一起来看看，波特都拿出了哪些新东西。

《永续成功的四大原则——来自欧洲百年企业的启示》

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　作者： 克里斯蒂安・施塔德勒（Christian Stadler） 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
   迄今为止，人们对高绩效的研究，大多针对的是美国公司。比如，杰姆·柯林斯和杰里·波拉斯于1994年出版的畅销书《基业长青》（Built to Last）就广为人知。本文作者的研究对象则是欧洲公司，他的研究小组选择了9对公司进行比较，每一对包括一家卓越公司和一家优秀公司，其中的卓越公司是过去50年中取得非凡业绩的大型公司，而优秀公司则是来自同一行业（最好也来自同一国家）中业绩良好但稍为逊色的另一家公司。作者试图通过比较，来分析卓越公司和优秀公司之间的差距是什么因素造成的。

   被作者称为"卓越公司"的是跻身2003年《财富》"全球500强"、历史超过100年的全部40家欧洲公司，作者对这些公司在过去50年中每年的股东总回报率（TSR）进行了计算。其中作者研究的9家公司，它们的股票在整个阶段跑赢了几大市场指数（道·琼斯、DAX和FTSE），涨幅至少是股指涨幅的15倍。当然，它们的平均表现就更好了，这些金牌级公司的涨幅是市场平均涨幅的62倍。

国美首家家电折扣店3月14日北京开业

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　2008年03月13日 13:31 　 北京青年报
　　在服装等时尚行业颇为流行的奥特莱斯(OUTLETS)折扣销售模式即将被国美电器嫁接。记者昨天了解到，国美试水的首家家电折扣店将于本周末在北京开业。国美电器北京分公司总经理阎小兵表示，虽然“低价格”一直是国美等家电卖场的拿手好戏，但此次开张的折扣店仍将给人耳目一新的感觉，这里将汇集国美在北京所有卖场的过季电器、产品样机等实施高折扣销售，“价格最高不会超过8折，最低则不会封底！”

艳照虎照是积极的互联网利益纷争

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　作者：黄海川
　　　很多网友也许开始意识到了自己的尴尬境地，因为他们刚刚在华南虎事件中扮演了打假英雄的角色，却在港星艳照事件中变成了遭人鄙夷的偷窥者。目前，是否“打假英雄”尚未定案，“集体偷窥”却已经可以盖棺定论。

　　　如果说，是摄影技术带给了我们这种尴尬，会有许多人哑然失笑；但如果我们将这种尴尬归咎于互联网技术，则会有很多人深以为然。的确，拍一张动物照片、拍几张私房照没有什么错，况且照片本身不会动，倒是互联网的即时性、自助性、传播性、互动性，让我们得以对有造假嫌疑的华南虎照片群起而攻，也让我们轻易地获得了那些香艳、刺激的图片。

《合作与变革的工具》

                                                                    作者： 克莱顿・克里斯滕森（Clayton M. Christensen） 马特・马克思（Matt Marx） 霍华德・史蒂文森（Howard H. Stevenson）  

   管理者的首要任务就是让人们有序地进行合作，通过发挥各个成员的才智并指导他们的行动来实现预期目标。这是一项艰巨的任务，而当管理者想带领员工打破现状、实施变革时，它会变得更加艰巨。大量的事实表明，很多著名公司的优秀CEO，怀着领导员工共赴新目标的理想，结果却在变革过程中折戟沉沙。在他们的名单中，我们看到有宝洁公司的迪克·雅格、惠普公司的卡莉·菲奥里纳，还有从1983年到1993年担任苹果电脑公司CEO的约翰·斯库利，等等。

《2008年中国企业必须关注的10个前沿观点》

                                                                                    作者： null

谁在跟你对抗
迈克尔・希恩（Michael Sheehan）
   高管们善于掌控市场竞争，但并不擅长应对对抗局面。当公司将对抗局面误认为是竞争局面时，就会采取一些不恰当的做法，结果导致自己遭受重挫。其实，对抗不同于竞争。企业管理者一旦学会将对抗同竞争区分开来，就能妥善处理对抗问题。此外，公司高管可以从政界领导人那里学到处理这种局面的技巧：把对手的问题当成你自己的问题，重新定义问题以便对你有利，采取转移视线的策略。

《销售学习曲线》

　　　　作者： 马克・莱斯利（Mark Leslie）　查尔斯・霍洛韦（Charles A. Holloway）  

   新产品研发出来，为了迅速赢得客户，很多公司都会立即组建一支庞大的销售队伍。但是，这样做对你的组织真的有好处吗？

   本文作者发现，过快地组建一支庞大的销售队伍往往得不偿失，这只会导致公司很快烧光现金，收入却达不到预期目标。作者建议，要提高销售效率，公司上下首先应该掌握"销售学习曲线"，即了解客户是如何获得并使用产品的。

   学习曲线的概念在制造行业可谓深入人心。事实上，新创企业和老企业投放新产品，也遵循着一条类似的学习曲线，只不过这个学习过程是在公司与客户之间的双向交流中展开的：新产品投放之初，公司先做出设想，并根据早期客户的反馈对设想进行反复修正。公司把修正后的产品卖给更多客户，从他们那里获得进一步的反馈，并根据新的反馈又进一步完善产品、调整宣传信息并改进销售工作，从而加速公司的学习进程。这里没有捷径可走，不能指望派遣大批销售人员就能更快地收集更多反馈，因为许多问题都是渐次发现的，只有前面的问题被发现并处理以后，后面的问题才会表现出来。正是由于新产品上市之初有一大堆复杂问题要解决，因此其收入增速会远远低于成熟产品的收入增速。这时贸然招募众多销售人员，将使公司现金流出现严重问题。而随着公司对产品、对客户形成了充分认识，销售就会达到一个稳定的水平。

整合新思路——利用平衡计分卡提升并购成功率

  平衡计分卡为并购双方提供了一个朝同一个目标努力的机制,从而加大了并购成功的可能性。

    在世界经济全球化趋势日益明显的今天，企业并购已经成为企业快速扩张和发展的一条捷径。企业并购风光无限，但也蕴含着极高的运作风险。许多企业在并购谈判过程中倾注全力，但却忽视并购后的资源与管理整合，结果并购离当初预想的目标相差甚远。

企业并购不成功的原因多种多样，通常来说，导致并购整合失败的原因主要在于企业内部，这些问题带来的结果就是并购后企业无法执行企业的战略，一般来说，并购后存在的主要管理整合问题主要有以下几种：