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《到哪里找高管》

                                                                      作者： 克劳迪奥・费尔南德斯－阿劳斯（Claudio Fernandez-Araoz）
   在为一个高管职位寻找候选人时，人们往往会问这样一个问题：是应该从组织内部寻找，还是应该到组织外部寻找？目前在大多数组织里流行的观点是，先从内部寻找会比较好，只有在考虑过所有可能的内部人选之后，才可以到外部去寻找。本文作者克劳迪奥·费尔南德斯－阿劳斯则认为，持这种想法的组织，不一定能找到最好的高管人选。

   费尔南德斯－阿劳斯是高管猎头公司亿康先达国际的合伙人。他从多年的实践经验中得出的结论是，当搜寻高管的范围既包括内部人士也包括外部人士的时候，最后聘请外部人士而非提拔内部人士的情况占95%。不过，综合来看，在两种方法的选择上，并没有硬性的规定。在某些公司和某些情况下，最好的内部人士比任何外部人士都要好；而在其他情况下，合适的外部人士是最好的选择。问题的关键在于，要同时在外部和内部选择最有潜力的候选人。对于关键性的人力决策，你需要有一个内外平衡的候选人才池，那么最优秀的人才--不管他是内部人选还是外部人选--就不会漏掉。

薪酬跟着学习曲线走

     
     将“学习曲线”运用到企业薪酬和激励管理中，可前瞻性地解决员工持续发展问题

　　1936年，著名经济学家Wright根据飞机制造的实践提出了“学习曲线”理论。他通过研究发现：每当产量有一定程度的提升，每架飞机的成本也会有一定程度（例如20%）的下降；员工通过学习，可以实现上述效果，但不同工业部门的“学习效应”不同，具体的学习曲线也因此千差万别。

　　对今天倡导“以人为本”的企业来说，将学习曲线理论的基本理论运用到人力资源管理中，将是一个重大的突破；尤其是将该理论运用到具体的薪酬和激励管理方面，效果将会特别明显。

《潮宏基的黄金管理法则》

                                                             作者： 黄铁鹰 梁钧平  解浩然 王锦刚

   深圳水贝工业区的某黄金珠宝首饰加工厂，早上8点钟，陆续有员工来到厂区。他们走进更衣间，脱下外衣，穿上没有口袋、没有任何金属饰件的工作服，穿过金属感应门，进入生产区域。在接下来的8个小时内，没有特殊情况，他们不得离开生产区域，吃饭也必须在工厂食堂内。如果一个员工上厕所过于频繁，或者经常出现在过道上，就会有保安跟踪而来，用手持金属探测器对其进行检查。晚上下班，员工们再陆续穿过金属探测门。如果探测门报警，员工们就得在众目睽睽下，接受保安用手持金属探测器对其进行检查，一旦发现加工的黄金和珠宝有丢失情况，所有相关人员都得在保安的监视下被搜身，先由管理人员搜工人，然后管理人员互搜。

   在广东深圳和番禺的绝大部分黄金珠宝首饰加工厂，上述场景并非特例。即便如此，物料丢失仍然屡见不鲜。员工甚至可以通过头发、指甲缝和鞋底把金粉、金片和珠宝夹带出去。

   然而，在远离深圳和番禺黄金首饰加工区的汕头，有一家叫潮宏基的珠宝首饰加工企业却与众不同。这里没有金属感应门，员工上班时也不用更换衣物，打完考勤卡，直接进入生产区。公司的金库打开后，每个员工从物料文员处领到自己的“小金箱”，来到自己的工位上，开始一天的工作。中午吃饭，他们把“小金箱”锁上，放进自己部门的大金箱里，去食堂或者工厂外面的小店吃饭。下午上班，再把“小金箱”领回，继续工作。下班时把自己的“小金箱”交回，经物料文员清点后，不用搜身就可以离开工厂了。

《做成大买卖》

                                                              作者： 本森·夏皮罗（Benson P. Shapiro）  罗纳德·波斯纳（Ronald S. Posner）  
   如今，许多公司都会面临复杂的大型销售任务，比如，向客户出售价格高昂的设备和成套系统，与其他公司进行并购，出售公司或子公司，等等。其中有些销售可能需要多年时间才能最终完成，有些销售可能令买方多年的工作程序、政策和流程都受到影响。对于这样的大宗销售，公司显然需要精心规划和投入大量的资源，好在大宗销售所带来的潜在巨额利润，为这种付出提供了理由。而在这篇首次发表于1976年的文章中，作者所介绍的一套环环相扣的8步流程，更是为从事大宗销售的公司提供了有章可循的系统方法。

   这套系统方法，被作者称之为"战略性销售"，它强调了完成销售和建立客户关系的双重目标，摈弃了强买强卖的短视行为，提倡销售人员为建立与客户的稳固关系而暂时放弃不符合客户长期利益的买卖。这是因为拥有稳固的客户关系的公司将获得明显的竞争优势：买方对于大宗采购往往会持谨慎的态度，一般不会轻易更换供应商，除非万不得已（比如双方关系变得令人无法忍受，或者成本显著增加）。

《管理能量，而非时间》

                                                     作者： 托尼・施瓦茨（Tony Schwartz）

   时间，是职场中人最感稀缺的资源。很多经理人每天工作12到14个小时，很少正常吃饭，不是随便抓点什么匆匆填进肚子，就是坐在办公桌旁边干边吃；要么就是没完没了的应酬，无法与家人共进晚餐；睡眠不足，没有时间运动；心怀愧疚和不快，身心俱疲，这一切似乎已经成了经理人的生活常态。

   我们大多数人都用延长工作时间的方法来应对日益繁重的工作任务，这不可避免地影响到我们的身体、心理和情绪。就企业而言，这必将导致员工的工作积极性降低、精力涣散、离职率居高不下、医疗成本激增。在过去5年里，作者所在的Energy Project公司为包括索尼公司和美联银行在内的一些大型组织提供了咨询和培训服务，通过一个名为"能量管理计划"的项目，帮助数千位领导人和管理者建立起良好的习惯，科学地管理他们的能量，而非时间。最后的数据表明，参与该计划的员工的绩效表现均优于对照组，高能量能够创造出更高的绩效。

如何定价

                                                                   罗伯特.罗兰
  经理们最头痛的营销问题是什么？定价。一方面，经理们觉得定价有时不受自己控制，而是为市场所左右；另一方面，也很难给定价设目标并衡量定价工作的好坏。尽管如此，我们还是要做出尽可能“正确”的定价，因为这会为公司带来巨大的收益。

  本文作者通过观察并参与各种情况下的定价过程，发现了成功定价的2个特性和改进定价过程的8个步骤。一般来说，如果按这些标准行事，经理们将能定出更合理的价格，为公司带来更大的收益，并且自己也能够获和对定价的控制权。

  所有成功的定价都有2个特征：一个定价方针与公司的整体营销战略相辅相成，二是定价过程具有协调性和整体性。通常情况下，定价方针直接出自整体营销战略，它和营销组合的其他因素应当保持一致并产生协同作用。此外明智的定价决策要求多方人员的共同参与，但如果缺乏适当的机制将各方统一成一个整体，定价工作的总体表现可能就不会今人满意。

什么是战略？

                                                                文/迈克尔•波特

　　取得卓越业绩是所有企业的首要目标，运营效益(operational effectiveness)和战略(strategy)是实现这一目标的两个关键因素，但人们往往混淆了这两个最基本的概念。运营效益意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好。战略定位(strategic positioning)则意味着运营活动有别于竞争对手，或者虽然类似，但是其实施方式有别于竞争对手。

　　几乎没有企业能一直凭借运营效益方面的优势立于不败之地。运营效益代替战略的最终结果必然是零和竞争(zero-sum competition)、一成不变或不断下跌的价格，以及不断上升的成本压力。

　　所谓的竞争战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。战略定位有三个不同的原点，一是基于种类的定位(variety-based positioning)；二是基于需求的定位(needs-based positioning)；三是基于接触途径的定位(access-based positioning)。

海外热钱火速撤离 经济型酒店坐困愁城

                                                    来源：中国经营报 作者：张晶晶 2008-3-24 10:05:18  
 

　　眼看着起高楼，眼看着宴宾客，眼看着楼塌了。中国经济型酒店的故事，正如戏文般高潮迭起又匪夷所思。
　　继如家快捷(HMIN.Nasdaq)第四季度净亏损1520万元后，业内有消息称，汉庭酒店集团的融资计划被雪藏，七天连锁也因为资金链绷紧而放缓了开店速度。
　　这些消息听来多少有些反讽的意味，因为就在2007年7月到9月的短短三个月间，还曾有2.3亿美元流向这个行业。现在，海外热钱似乎正在以同样的速度抽离。
　　对于一个被风险投资迅速吹胀的行业来说，风险投资的出走，或许预示着黄金时代一去不回了。或许，比这还要糟。

《何时跟着直觉走》

                                                                      作者： 奥尔登·林（Alden M. Hayashi）

   许多公司的高层主管都说，他们平日里在做一些比较大的决策时，并不像人们所想的那样依靠缜密、繁复的逻辑分析，而只是听从自己的“直觉”、“本能”、“预感”、“内心的呼唤”，也就是说，他们凭着一种自己也说不清道不明的感觉做决策。

   克莱斯勒公司总裁鲍勃·卢茨就是在周末驾车兜风、放松自我时产生了一个开发大马力跑车的灵感，在没有任何市场调查的情况下，凭自己的直觉果断推行新款跑车开发项目，为原本停滞不前的公司注入了前进的动力。

约翰·科特（John P. Kotter）  

   约翰·科特是举世闻名的领导力专家，世界顶级企业领导与变革领域最权威的代言人。

   科特1947年出生于美国圣地亚哥，早年先后就读于麻省理工学院及哈佛大学，1972年开始执教于哈佛商学院，1980年，年仅33的科特成为哈佛商学院的终身教授，他和"竞争战略之父"迈克尔·波特是哈佛历史上此项殊荣最年轻的得主。

管理看台——《生死之搏——专访纽约警察局的人质谈判专家》

                                                    作者： 黛安娜·库图（Diane L. Coutu）  

   在许多语言中，“商业”与“谈判”是同一词汇。这并不令人吃惊，与客户、供应商，甚至合作者和投资者之间的各种商业关系，都会涉及到谈判。许多谈判都具有很高的风险，例如惠普管理层与其创始人家族之间谈判的破裂就曾使人们怀疑惠普的前景。

   多米尼克·密西诺擅长的是风险最大的谈判。作为纽约警察局的人质谈判专家，密西诺曾成功地说服劫持德国汉莎航空公司592航班的劫机者放下武器自首。密西诺以首席谈判专家的身份度过了他最后6年的职业生涯，在这6年里，他处理了200多起突发事件并且从未有人丧生。自1995年退休以来，密西诺向执法人员、军人和企业高层管理者讲授谈判技能。

《企业文化的“阴”与“阳”——专访丹尼森组织文化模型发明者丹尼尔•丹尼森教授》

                                                                         作者： 易学君

   对于相信"没有度量，就没有管理"的经理人来说，捉摸不定、难以度量的企业文化是一个令人头痛的管理难题，因为在他们的百宝箱里，根本找不到一把合适的尺子。然而，企业文化又是那样重要，他们根本无法忽视。或许正因为如此，当本刊于2005年3月刊登出《如何评测你的组织文化》一文时，很多读者长长地舒了一口气。在那篇文章中，作者给经理人介绍了一个评估企业文化的有效工具--丹尼森组织文化模型。不久前，该工具的发明者丹尼尔·丹尼森来到中国，本刊高级编辑易学君对这位知名学者兼咨询师进行了采访。

   在丹尼森眼里，虽然有许多学者研究企业文化，但他的研究有自己的独特之处--他主要关注企业文化与业绩之间的关系。他开发了一套测量指标来研究组织文化，试图弄清组织文化是如何影响企业业绩的。他认为，健康的企业文化是高绩效的推动因素。

自我管理——《如何抛出你的好点子》

                                                                            作者： 金伯利·埃尔斯巴赫（Kimberly D. Elsbach）

   抛出有创意的点子并不难，难的是让陌生人接受它们。我们常常看到的一个现象是：创业者、销售主管和营销经理们花了很多力气，想展示自己的新商业计划还有新概念是多么切实可行、利润丰厚，可结果却总是在决策者那里吃闭门羹，这些执掌决断大权的人似乎看不出那些点子有什么真正的价值。为什么会出现这种情况呢？

拉拉宝贝 第N个奥运擦边球

　　
  性感的沙滩宝贝，动感的音乐律动。在去年进行的“好运北京”沙滩排球比赛中，场内拉拉操表演的沙滩宝贝的出现吸引了观众和媒体的目光。

　　在观看的人群中，匹克集团（以下简称“匹克”）企划部负责人侯立东的头脑里冒出了一个新想法，如果能赞助奥运会“拉拉宝贝”的服装，会不会是个能以最快速度聚焦眼球的机会呢？

　　包括匹克、特步等这些非奥运赞助商企业，期望能够借“拉拉队”打开自己的奥运机会。当然，最终是否能够获得传播效果还要看拉拉队的舞蹈编排以及服装的设计是否具有镜头感。

练习的有效条件

  适当的多练是培养技能的有效方法。但是，练习不同于机械的重复。练习是有目的、有步骤、有指导的活动。在练习过程中，活动的结构要发生变化，完成活动的方式、方法也要作相应的改变。因此，我们必，须考察练习过程中的各方面，掌握一定的条件，以提高练习的效果：

1．明确练习的目的要求

  每一种练习都有它特定的目的要求。写字要求工整美观，计算要求准确迅速，而写字与计算又都具有一定的社会意义，掌握它们是为了更好地掌握祖国的文字，更好地掌握科学知识，更好地为四个现代化服务。认识到这一些，可以使学生对练习产生高度的自觉性，加速对于技能的掌握。因此在向学生布置练习作业时，需要把练习的目的要求交代明白，注意提高学生的思想认识，使他们更加自觉地、积极地进行练习。

华为不是炼狱

                                                                                  来源：中国经营报 作者：张小平 2008-3-17 22:34:54  

　　随着又一名华为员工的跳楼自杀，一时间，对华为公司“吃人的狼性文化”的批判声汹涌澎湃。

　　对那些年轻鲜活的生命过早地离去，我们自然是万分痛惜。但我们据此去全盘否定华为的企业文化、甚至妖魔化任正非这样的中国企业家，又是否合适呢？

　　我们总结那些被有些人痛斥的华为企业文化，会发现有这样几个关键词：心怀理想、无私奉献、艰苦奋斗、团队合作、善抓机遇、果断出击……这些行为和思想特征，放在几十年前，是备受赞誉和弘扬的雷锋精神、大寨精神和铁人精神，为什么到了今天却备受诟病呢？不能就此把华为看成是一个人间炼狱，并因此全盘否定这些优秀的传统精神。

技能迁移与干扰的条件

    如果两种技能在刺激物和反应方面有相同或相似的因素，它们对于人的能力和心理特点有共同的要求，它们就可以互相迁移。但是既然是两种不同的技能，它们除了具有这些共同因素以外，对于人的心理特点也就有不同的要求，所以它们就有互相干扰的可能。例如英语和俄语在字形、音调和语法结构上有相同或相似的地方，掌握这两门外国语的技能，在听、说、读、写的能力以及动机、兴趣、记忆和思维等心理特点方面，有着共同的要求，所以它们有互相迁移的作用。但是如果同时学习这两种外国语，在某些发音方面容易发生干扰。

《塑造战略的五种力量——迈克尔•波特再论“五力模型”》

                                                                               作者： 迈克尔·波特（Michael E. Porter）

   1979年，《哈佛商业评论》发表了年轻的经济学家、副教授迈克尔·波特的文章“How Competitive Forces Shape Strategy”，这是他在《哈佛商业评论》上发表的第一篇文章，这篇文章点燃了战略研究领域的一场革命。“波特五力模型”影响了整整一代人的学术研究和商业实践。在哈佛商学院教授扬·里夫金（Jan Rivkin）和多年同事琼·马格雷塔（Joan Magretta）的鼓励和帮助下，波特再次肯定、更新和扩充了那篇经典文章。在本文中，他采用了许多新案例，指出人们常见的误区，为模型使用者提供了行业分析实践指导，并深入分析了五力模型对当今企业战略的重要意义。组稿时，波特告诉我们：“我很高兴能有所发展和改进。事实上，东西太多了，我不得不控制笔墨。”那么一起来看看，波特都拿出了哪些新东西。