行销管理论坛

以古老智慧打造现代商业领袖

                                                  作者：维吉尼亚•马什(Virginia Marsh)

瑜珈、默想以及印度教精神领袖辨喜(Swami Vivekananda)的教义，通常不在商业教育课程的范畴。

但印度商学院(Indian School of Business)新建的领导、创新与改革中心(Clic)行将打破这种局面。印度商学院总部位于海德拉巴，是上世纪90年代末与沃顿商学院(Wharton School)和凯洛格商学院(Kellogg School of Management)联合办立的。

Clic教学与研究的基础是三大领域及它们之间的关联：印度古老的传统智慧、认知科学以及西方传统管理理论。

该中心执行主任普拉萨德•凯帕(Prasad Kaipa)表示：“这三个要素的结合就是我们的独特之处。”凯帕的时间在海德拉巴和硅谷之间进行分配。

我看中国改革30年

                 北京大学光华管理学院院长张维迎为英国《金融时报》中文网撰稿 2008-12-01
已有大量的事实和数据表明中国过去30年的经济成就。但更重要的问题是，中国是如何取得这些成就的？中国的改革是怎么进行的？

中国的改革一般被认为是从计划向市场的转轨，或者说转型。什么是计划经济？什么是市场经济？它们之间的最大区别是什么？在我看来，有两个，一是资源配置的方式：是由政府的计划指令还是由市场价格配置资源？二是所有权：是以国有企业为主，还是以非国有的包括私人的、股份制等等的企业为主？

中国过去30年改革有最重要的两方面：第一是放开价格，或者说价格自由化；第二是整个经济的非国有化。整个过程进行得非常曲折。其他方面的改革都是围绕着这两个方面展开的。

你的交际力能否通吃？

我的朋友小熊最近很郁闷，因为她的职业定位出现了混乱。默默无闻地当了几年平媒编辑后，她再也无法忍受朝九晚五的文字生涯，希望跳槽进入一家外企的公关部门，从事品牌推广和媒介宣传等“活泼一点的”工作。但是，她的男友大熊一句话就把她完全否定了——你不适合做公关，你不是这块料。

小熊很委屈：“我又没有去试，你怎么就知道我做不了？”

大熊说：“我太了解你了，你性子直，喜怒哀乐形于脸色，公关是一个对人际交往能力要求很高的活儿，还有很多乌七八糟的应酬，所以你不适合。”

小熊不服气：“我觉得我的人际交往能力一点也不差啊。而且，社会在发展，我要做的不是从前那种烟酒公关、美人公关，而是现代意义上的公共关系专员。我要做的是如何让受众了解你的产品，信任你的公司，如何与媒体建立良好的长期合作关系，这些都不是你整天陪客户喝酒就能搞定的，你明白吗？就算工作需要拼酒，我酒量也不差啊?”

中国企业家四大弱势

                                                                       吴晓波

作为总部在美国费城的著名管理咨询公司Hay的中国区总裁，在过去的两年多里，陈玮每天的工作就是奔波在各个城市之间，然后与四十多位企业家面对面地进行3到4个小时的交谈，这些企业家都在各自的领域中非常出色，企业的资产规模均都在100亿元人民币以上。不久前，一份以他们为研究对象的“中国企业家素质模型”出现了，陈玮在上海的办公室里对我说，“我们发现的是一群似曾相识的新人类。”

陈玮的研究最让人感兴趣的是，Hay在过去的几十年里还同时完成了欧美、日本以及印度等国家的企业家素质模型，于是，中国企业家第一次被放在一个全球化的素质平台上被审视。根据陈玮的报告，中国企业家的整体素质中至少有四个弱势让人颇为担忧。

哈佛商学院百年辉煌靠什么？

                                                            英国《金融时报》中文网特约撰稿人王辉耀

今年是哈佛商学院成立第100周年，也是MBA教育诞生100周年，无论是学术界还是商界，这都是件值得庆祝的事情。我最近刚从哈佛回来。在哈佛商学院，我可以看到四处悬挂的庆祝哈佛商学院建院100周年的条幅，和哈佛金秋的季节十分匹配。虽然中国的MBA教育过去十几年发展迅猛，但相比哈佛商学院还有很长的一段路要走。回顾哈佛商学院的百年历史，它的成功之处何在？

哈佛商学院是美国的顶尖商学院，一直都享有极高的国际声誉。每年的申请人数是最多的，也是竞争最激烈的，在世界商学院的教育中也是影响最大的之一。哈佛商学院究竟是靠什么来维持声誉？哈佛商学院创造的百年辉煌究竟靠的是什么？我认为它的声誉是建立在四个追求卓越的基础上的。

管好你的钱袋

                                      作者：英国《金融时报》中文网专栏作家龙溪微微

随着美欧经济危机蔓延全球，中国的有领一族也感到了切肤之痛——世界500强公司大幅裁员导致工作机会越来越少，就业市场的不确定性使得不少人守着鸡肋工作不敢跳槽； 海外采购商不是拖欠货款就是悔单甚至破产玩失踪，导致习惯了放账销售的外贸企业血本无归；股票期货市场动荡不安，导致无数喜欢“玩大手笔”的“中产阶级”顿时捉襟见肘，欲哭无泪。

在这个节骨眼上，如何才能勒紧裤腰带度过难关？这不仅是政府需要考虑的国家大事，也是每个职场人士应该关注的实际问题。

也许你的收入还不错，即使物价飞涨也能吃香喝辣；也许你投资一贯谨慎，压根就没踏入股市泥潭；也许你正舒舒服服躺在家里看电视，笑看美国总统竞选人麦凯恩的失利演说。突然，你接起一个电话——有人开口向你借钱了。

如何制造轰动性畅销产品

                                                       约翰•奎尔奇（John Quelch）
    最近，克里斯•安德森（Chris Anderson）的长尾理论开始挑战轰动性畅销商品（blockbuster）的重要性。长尾理论认为，在很多创新型行业，你可以通过因特网找出细分市场，向其销售专业化的产品以赚取利润。例如，制药巨人葛兰素史克（GlaxoSmithKline）的新CEO就认为，寻找轰动性畅销商品就如同“在需要一根针时在干草堆中寻寻觅觅”。他还担心，如果销售过于依赖一两个豪华品牌，那么公司就可能面临一般竞争对手的诉讼风险或是监管风险。

   另一方面，华纳兄弟（Warner Brothers，想想《蝙蝠侠》之类的卖座大片）总裁的目标却是，“通过专注于要求投入更多的大片，充分利用市场全球化的优势”。他相信轰动性产品，而且他的策略是创造更多轰动性产品。

  制药业和娱乐业有相似之处：研发成本都很高；结果不可预测。药物研发常常走入死胡同，但偶尔会引向出人意料的方向，并制造出轰动性畅销产品。有些高成本的电影票房惨败，有些默默无闻，还有一些则达到了先前的预期。

李瑞环学习管理

                                                                           文：万小胜

  最近去王府井新华书店看书，随手在哲学书类书架上取了一本《学哲学 用哲学》。翻开目录一看是国家高层领导李瑞环著，心想又是一本政策方向的书籍。便随意浏览一篇从客观实际出发，发现内容很朴实，用词精练，随意而不失严谨。

  回来后，认真看了几篇文章，并从网上搜集李瑞环政协主席的讲话信息。看后自己很大的感触，过去自己在解决工作中遇到的管理问题，和撰写管理领导力约稿时。往往都是以美国的管理书籍和理论为导向，来结合企业实际发生的管理问题，提供解决思路。没想一直在舍近求远，其实真经就在眼前。身为国家高层领导人，一直坚持实践第一，为用而学准则。把深奥的哲学转化为我们实践行动纲领。在成长的历程中，李瑞环政协主席秉持着实干、务实、直率行事风格，最终由一名普通建筑工人成长为国家高层领导人。现从书中摘出几条出来，一起与大家分享运用到领导管理和生活情境中的体会。

   坚持实事求是并不容易。这里有认识问题、作风问题、水平问题，还有一个勇气问题。而所谓勇气问题，就是敢不敢面对现实、反映现实，做到一切从实际出发，根据事情的本来面目说话、办事。这段话是摘自1999年听取陕西省委工作汇报时的讲话。这段话用现代我们管理工作的术语表达则是目标管理模糊、执行力不强、沟通能力欠缺等。我们可从公司层和个人层来看待坚持实事是求是，一切从实际出发的观点。

CEO也要成为优秀的故事家

     如果想激励你的员工，给他们讲故事吧。请注意并不是随便一个故事都可以。

   为什么说服别人如此之难？如何才能点燃人们的激情？为了寻求这些问题的答案，HBR高级编辑Bronwyn Fryer拜访了世界知名、备受推崇的剧作讲师编剧罗伯特·麦基。麦基认为，如果管理者肯撕掉他们的幻灯片，代之一个充满吸引力的故事，他们的听众的投入度会提高到一个台阶。

   为什么CEO或者是说管理人员应该聆听一位编剧的见解？

   推动团队达成特定目标是CEO工作内容的一个重要组成部分。要完成这项艰巨的任务，他必须具有深入员工内心世界的能力，而故事是触摸人们心灵深处的一个重要方式。一般来说，说服一个人有两种方法。

给营销主管的五条忠告

                                           马歇尔•戈德史密斯（Marshall Goldsmith）
作者本周提出的问题是：

在充满挑战的今天，你对营销主管有哪些具体的建议？

这个问题问得好。在困难时期，公司经常会削减营销预算。随着业务竞争加剧，营销主管们面临越来越大的压力，他们必须证明自己的工作可以给公司带来什么样的价值。

为了获得业内专业人士的观点，我让Susanne Lyons，前Visa及嘉信理财公司的首席营销官（CMO），来回答你的问题。以下是她的一些看法和思考：

通常，首席营销官们承受着很大压力，因为大多数组织都把市场营销部门视为成本中心，也不清楚它如何为公司的利润做出贡献。这会导致市场部门在组织内出现信任危机，营销人员也会因此失去权力。因此，首席营销官的跳槽率非常高。以下是我的一些建议，可以帮助首席营销官们赢得信任并为公司做出积极的贡献：

李瑞环：总结经验十要领  

 
                                                                                                           
   总结经验有三个基本要求，也 可以叫三个要素：一是要有丰富切实的材料，否则就是无源之水、无本之木；二是要有加工的工具即科学的理论，主要是马克思主义的理论；三是要有加工的本领，能使用工具把材料加工成成品。材料、工具、本领三位一体，缺一不可。

　　如何坚持这三个要素，在坚持过程中有没有具体的要求、要领、注意事项？我想应该是有的。我这里列举几项，有的可能与三个要素交叉重复，有的则是三个要素的应用和细化。

　　（一）要有正确的态度

　　总结经验的出发点不同，其过程、方法、结果都会不同。如果是出于公心，为了搞好工作、推进事业，为了实事求是、探索真理，这样的总结就会是可靠的，运用的材料就会是真实的，由此形成的经验对自己有用，对别人管用，以后长时间内都会起作用。如果是出于私心，为了应付上级、邀功买好，为了登报扬名、哗众取宠，

“中国人是小偷”的翻版。其实中国人真的就是小偷吗？

看了FT中文网10月28日头条文章《反思微软“黑屏”：中国人都是孔乙己？》，我感觉作者在颠倒黑白，逻辑混乱，实在有失思想性。

看看微软正版软件的价格，已经不止一部台式电脑整机的价格了。我10月份帮刚脱贫的弟弟买了一台组装的台式电脑，不算显示器的话（有亲戚送了他一部旧的显示器），只花了1250元。那么，各位可以查查看，最新的微软正版软件的价格是多少？

在那部台式电脑里，芯片也是来自美国的英特尔的，硬盘、内存、主板等等没有一件不是来自国际大厂的。他们的总价值还不如一个微软的正版软件的价格。而微软的所谓成本除了研发之外，就是那张薄薄的光盘了。难道英特尔等等不需要自己的研发团队、研发经费吗？

如何管理个性员工

                                                                           作者：贾昌荣

     作为企业老板，不知你是否曾为遭遇个性员工而烦恼：公司内的骨干员工和自己因为工作冲突而吵了起来，并且这已经不是第一次了，作为老板，自己的权威遭到员工的挑战；公司的个别员工从来不加班，即便其他员工都在加班，但也从来不迟到、不早退；个别员工不按《员工手册》要求着装、打扮自己，装束过于个性，行为举止也很怪异；个别员工总是很固执于自己的方法或想法，不愿意采纳团队其他人的意见?其实，遭遇个性员工的企业老板不在少数，管理个性员工成为企业人力资源管理环节中的一个具有普遍性的问题。

　　很多人在“打工”时都梦想自己做老板，那时就可以不再受老板的气，就不再用看老板的脸色行事了，可是一旦真的当了老板才发现，根本就不是那么回事，当了老板却还要受员工的气，尤其是个性员工的气，因为个性强的员工往往是有才或有能力的员工，留也不是，炒也不是，真是无可奈何。

层级制何以长盛不衰

                                                哈罗德・莱维特（Harold J. Leavitt）作者：2008-10-07
      多年来，层级制一直遭人诟病。每隔一段时期，就有学者、咨询师和管理大师预言，层级制即将被主张平等的全新结构所取代。大多数人都曾在层级制下有过噩梦般的经历，它逐渐把忠心耿耿、积极上进的员工变成了满腹牢骚、三心二意的呆伯特。难怪大家都在不断寻找更为人性化、更富成效的其他途径来取代层级制。

可是，我们与层级制斗争的艰辛也恰恰反映了这一制度的历久弥坚。本文的宗旨既非捍卫层级制，也非抨击层级制，而只是对现实进行检验，并提醒人们：目前人类的大多数（如果不说全部的话）大型组织仍属于层级制。

过去的半个世纪里，商界至少经历了三次重大的管理创新。第一次是二战后不久便开始兴起的一种以人为本的全新管理方法——人际关系管理。第二次管理变革浪潮是分析式管理（又称“数据管理”）的兴起，可以说，这是对传统的军事化、自上而下式价值观的回归。第三次管理大变革始于20世纪70年代中期，其间，我和琼•李普曼－布卢门教授所称的“热力团队”不断发展。许多大型企业虽处于层级结构之下，却敢为天下先，勇于尝试和采纳这些创新带来的新型实践方法。总体说来，美国企业已成功采纳了这三次变革的大部分要素。虽然我们不能推论说，它们已把这些要素融为一体。但是，事实证明，就像其他奇怪的组合一样，这些不太可能适配的实践组合不但大受欢迎，而且不可思议地推动了相关企业的发展。

让用户自愿为你做贡献

                                          斯科特・库克（Scott Cook）作者：2008-10-07

 让用户自愿拿出他们的时间、精力和专业知识，为公司其他用户做出贡献，这听起来是不是有点不可思议？然而，每天有数以百万计的人都在做着这样的贡献，他们为企业的客户以及最终的股东创造了巨大的价值。想想eBay，它是一家没有存货的在线商店，完全由客户用待售物品来填充其“货架”。再看看维基百科，它颠覆了具有240年历史的《不列颠百科全书》的价值主张，推出了一部时时更新的免费百科全书，由不拿报酬的非专业人士撰写。

 其实，用户贡献并非一个新的概念。那些雄心勃勃的互联网公司，如亚马逊、谷歌、Skype，以及旧经济时代的企业巨头，如本田、宝洁、百思买、凯悦酒店集团等，都积极建立了“用户贡献系统”，设法汇集并利用人们的贡献或行为，使之对其他人有所用。

公司会议的四大杀手

                           拉姆•查兰 （Ram Charan） 作者：2008-08-06
你们在公司会议中的对话是不是让人感到精疲力竭？如果你们的对话不能激励员工，不能让他们专注于自己的工作，那就仔细看看下面的内容吧：

一、 悬而不决

症状：人们十分困惑。会议结束时，人们不清楚下一步该做什么。人们会根据自己的利益对会议做出解释，如果后来目标没有实现，没人会为此承担责任。

药方：让会议产生结论。在会议结束的时候，确保每个人都知道自己该做什么、何时完成。如果有必要的话，把这些决定都写下来，并且要很详细。

优秀的领导者如何纠正错误

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　约翰•巴尔多尼 （John Baldoni）　卡洛斯•戈梅茨（Carlos Gomez），明尼苏达双城队（Minnesota Twins）　　
　　刚出道的中场手，截球后用力把球投向二垒，由于力道过猛，棒球最终飞到场外休息棚，被他的教练罗•戈登海尔（Ron Gardenhire）接住。那么，当那位菜鸟中场手回到休息棚时，戈登海尔是怎么做的呢？他让戈梅茨在那个棒球上签名。 “戈梅茨这孩子在场上充满激情，”戈登海尔告诉《纽约时报》（New York Times），“如果我当场教训他，那么，在剩下的比赛时间里我可能会失去他。”戈梅茨对教练的友好姿态充满敬意，同时也“知道自己做错了什么，而失误并没有影响他在剩余比赛中的发挥”。的确没有。戈梅茨后来打出一个本垒打。

　　当优秀的教练要纠正一名队员的错误时，他会挑选合适的时机。伺机而动，这对于处于领导岗位的任何人也同样是金玉良言。在某人犯错时你大发雷霆，可能具有戏剧性的效果，但在实践中往往行不通。发泄一通可能让领导者感觉良好，但在员工身上可能产生负面效果。因此，当下次你的员工犯错误时，你要考虑三件事：

如何正确理解管理

                                                              陈春花 作者：2008-09-23

     管理是我们生活中使用最为频繁的一个词汇，但是对于管理的理解实际上是非常混乱的，甚至存在着令人很无奈的误解。我们都知道，管理实际上是人、物、事三者的辩证关系，一样的人和一样的事结合，交给不同的人去管理，结果会得出不同的事来，我们谈管理，就是确保人与物结合透过管理得到最有效的事。

管理的通用定义是：通过人员及其他机构内的资源而达到共同目标的工作过程。我们可以从以下五个方面去理解：

第一、管理是决策制定者

我采用管理是决策的制定者这样一个说法，是想说明管理的确在决定很多事情。但这种说法的真正涵义却在于我们要确认管理到底要决策什么？很多管理者一直认为管理是非常重要的，管理决定一切，管理所作的一切决定都是最重要的。如果真是这样来理解管理，就是大错特错了。