行销管理论坛

特许经营成功的要素

  特许经营要成功，有些事情你必须做做。如果某方面或多方面不够好，那么你的特许经营生意往往要失败。

 [b] 保持良好的特许关系。[/b]如果加盟商和特许经营公司的关系不好，很少或几乎没有获得特许公司的帮助，那么特许经营的成功机率会大大降低。对于那些不遵循标准的加盟商，许多大的特许经营公司，如麦当劳，会取消其经营资格。这些标准通常就是许多特许经营公司成功的原因如果特许经营公司规划的经营模式样能轻松复制，成功机会也会减少。

  锁定开店的最佳地址。提高成功机率的一个方法就是寻找最好的经营场所。繁华热闹的街区或购物中心为上选。许多特许经营的失败就源于选错了地方，许多成功的例子则在适当的时间找到适当的场所。

  制定营销计划。出现营销问题的原因，通常是产品或服务不佳，无市场份额或顾客基础、过度竞争、广告不力。要发现新特许经营体系可能出现的市场问题，制定营销计划是最好的方法。

  资金筹措要充分。特许经营失败的一个主要原因是新加盟商的起步资金不足，不能承担开张经营的成本。成本方面要做到末雨绸缪，最好的方法是要及早制定合理的经营计划，这样才能对启动经营所需资金有客观的认识。特许经营通常围绕己有产品开展，因此加盟商一般会受益于该特许经营的品牌。但是如果产品或服务本身就是错的，无论你如何营销，有多充足的资金，特许经营都不会成功。

  用好的资源。成熟的特许经营要求做到奖金应用的最优化。这得从你开始，进而全面推广。从你的自身经验和培训到向经理和员工授权，你自己就是最好的资源。

  大部分特许经营商都会对加盟商进行培训。把培训做好对于特许经营的成功很重要。另外，改善经营的最佳途径之一就是严把招聘和管理关，让他们正确执行你的经营方式。客户满意你的产品和服务，他们自然会再来。

2007-12-27

HBR案例——《这“牌”该怎么打？》

                                                                                                                      作者： 包莹

   星期一早晨，华大集团袁立群约了集团营销副总裁王哲明在花园酒店喝茶，想听他谈谈“2003年华大集团经销商会及空调新品推介会”的准备情况。十天后，数百名各地经销商将聚集广州参加这个会。集团下一年能否实现销售180万台空调的目标，在此一搏。

   但是，王哲明带来的一份当天的《产经时报》给袁立群兜头一盆冷水。报纸上登出了“2002年度最受欢迎的国内十大空调品牌”排行榜，在排行榜上，华大集团旗下的三个品牌华荣、华欧、宁乐的排名有所下滑。袁立群和王哲明有些着急——这张排行榜在集团订货会即将召开的关口公布，势必会造成负面影响，因为这个榜在国内有一定的权威性，很多消费者在购买空调时都以它为参考。于是二人决定分头去上海和湖北考察市场，然后讨论应对方案。

企业不需要文化紧箍咒

　　国内的很多企业，实际上是没有完全属于企业自己的思想。这种企业思想不是单纯指企业领导者本人的决策战略思想，而是包含了企业领导者本人和企业员工及其他属于企业运作过程中，更多富有建设性意见的综合产物。有人可能把它归结为企业文化，但是我更愿意把它看成是企业可持续发展的一种思想认同体。

　　为什么我不说是企业文化，而说是一种思想认同体呢？企业文化是企业领导者制定出来的一种让所有企业成员必须接受的思想强迫，这在某种意义上并不是员工自主自愿的一种行为，是企业对员工的一种认知强迫。企业只保留对企业文化和价值无条件服从的员工存在，那么也就间接提倡一种“顺我者昌”的强权色彩。

消除组织的沟通障碍

                                                                                                                                 □余世维
　　情绪所涵盖的不只是精神层面，其所影响的也不只是个人感受的问题而已，还影响认知思考、行为表现。有人将情绪、行为、认知比作等边三角形的三个角，三者必须配合而非抗衡，才能使个人身心处于平衡状态。你与别人沟通的时候，最容易受到情绪上的干扰，因为人都有脾气，尤其是做到公司高管时，压力太大，心情常常不好。

　　古代先哲亚里士多德曾说过：“问题不在情绪本身，而是情绪及其表现方法是否适当。”各式各样的困扰之源并不在情绪，关键在于你能明白妥善处理情绪的重要性。李世民之所以成为大唐盛世的君主，就是因为他很少受情绪的影响。

　　魏征每次讲完话的时候，唐太宗都出去散步。为什么？有人问他：“皇上，魏大夫为什么每次讲完话，你都出去散步？”唐太宗说得很简单：“我怕我杀了他。”其实魏征是谏议大夫，你知道魏征以前是谁的人吗？魏征是唐太宗李世民的哥哥的人。唐太宗把自己的哥哥杀死以后，能够继续用魏征，这一点就证明他很包容。但是魏征更了不起，他不因为他以前的主子——唐太宗李世民的哥哥，他就对李世民非常巴结，他照样批评李世民，但是李世民知道他讲的是对的，只好出去散步，进行深呼吸。

升位：超越自我的品牌营销策略

                                                                                                                                李光斗　　
　　彼得定律说，一个人到最后一定会被升、升、升到自己不胜任的位置上去。　　

　　但如果你的版本不保持升位，只有一种选择——被淘汰。　　

　　为什么你的上司总能升迁到不能胜任的高位？　　

　　为什么竞争对手总是比你棋高一着，能够保持品牌持续快速增长？

TCL补课

                                                                           冀勇庆

　　跨国收购遭遇失败之后，TCL这几年一直忙于业务和人事的调整，如今总算有了个眉目。

　　12月初，TCL集团召开了近200人参加的经营管理委员会扩大会议，宣布对旗下成员企业进行业务重组。从明年开始，TCL集团将向投资控股性管理模式转变，将下属的所有工业企业重组为多媒体、通讯、家电、部品4大产业集团，将非工业企业并入房地产与金融投资、物流与服务两大业务群。其中，多媒体和通讯两大产业集团已经分别归到了TCL在香港的两家上市公司TCL多媒体(HK.1070)和TCL通讯(HK.2618)，而家电和部品两大产业集团将注册为两家新的公司。

　　这其实也是TCL进一步集中资源、收缩战线的无奈之举。12月1日，TCL以6000万元的低价转让了TCL电脑公司82%的股份，仅保留了少数股份，从此电脑公司被划归房地产与金融投资业务群下面的“投资参股企业”当中。12月5日，TCL又以4亿元将TCL低压电器公司出售。在过去的两年里，TCL卖掉了电工、放弃了收购过来的德国施耐德、放弃了欧洲的彩电和手机品牌业务，如今又卖掉了电脑和低压电器，可谓一退再退。一番大撤退之后，TCL总算找到了歇脚的地方。TCL集团执行董事、高级副总裁薄连明透露，TCL集团今年将会实现盈利，从而摘下由于连续两年亏损而带上的ST帽子，避免退市的尴尬。

企业经营的赌徒心理

　　有一位老总说，干企业搞项目，实际就是一种赌博行为。这期间不仅考验企业决策者的胆量，而且鉴别其决策的能力。没有胆量，企业的发展不可能上一个台阶，只能是开沿街小店；没有能力，企业只能是原地踏步，最终趋于消亡。
　　老总的这番感慨，表达了几层意思：一是做企业有时候就是在赌博，因为，企业经营者不可能对企业经营项目的前景看的太明了；二是在激烈的竞争中，找到一个前景不错的项目，确实需要赌一赌的心理；三是这种“赌”是需要胆量和勇气的；四是要“赌”必须付出代价，企业决策者在赌的过程中判断能力的大小直接决定了赌的结果和赌的风险代价；五是企业竞争就是在赌，不赌是死，赌也是死，赌赢了可能就是生。

利乐模式：工业品营销的新出路

                                                                                       2007-12-17 　 全球品牌网 　  李志起

　　和众多的消费品企业相比，中国工业品企业的营销问题一直没有得到相应的重视，后者在数量上其实远远超过前者，但就品牌知名度而言，实在是屈指可数。　　
　　在这些企业的心目中，工业品营销一直等同于“关系营销”和“灰色营销”，如果想让客户看中，好象除了请客吃饭、送礼回扣之外，没有其它手段。因此，中国的工业品企业在营销手段上的落后，已经极大的影响了工业品企业的未来发展。

　　对比国外同样的工业品企业来看，至少有两个例子值得我们借鉴、学习和思考。一个是ＩＴ行业的Intel公司，一个是包装材料行业中的利乐集团。对于Intel，大家更多的是简单地将它当成高科技企业看待，认为它是在技术驱动营销，对客户（计算机厂家）产生直接影响，而忽略了它在营销推广和品牌塑造上的成功。

如何带领团队中的“鸡肋”

                                                            文:万小胜    麦肯特企业顾问北京公司

     自从曹操道出“鸡肋”二字后，就被世人所引喻为“取与舍之间模棱两可感受”。在刚做销售管理工作中，这种体会尤其深刻。因为我们的销售团队成员按“二八”定律来划分绩效的话，我们的销售管理者就要考虑80%中有多少是“鸡肋”呢的问题；如果您的团队想撇开这此“鸡肋”，我想这也是不现实的；首先就是你领导者的失职，所以如何带领团队中的“鸡肋”，方能显出你领导水平的高低。

     笔者结合自身多年的销售管理经验，认为击活“鸡肋”与培养明星销售人员同样重要，因为团队成员会的形为和态度构成了你的组织文化氛围。针对“鸡肋”我认为领导者应从激励和督导两方面来帮助他们。

卓越领导者的最高境界

                                                                               （美）斯坦福大学商学院教授 吉姆·柯林斯

　　基于历史机遇和比较优势的眷顾，中国企业已经发展到一个面临结构系统升级的新阶段。面对汹涌的全球化潮水，中国企业正在为发展寻求新的突破路径，经历修炼与创新的挑战。而要成功实现企业的升级，中国企业领导者们可能会突然发现，他们不仅需要学习先进适用的方法，更重要的是，他们需要完成一个质的飞跃。

　　20年改造金佰利

　　1971年，一个看似普通，名叫达尔文·E·史密斯的人当上了金佰利-克拉克公司的CEO.在此前20年中，这家墨守成规的纸品公司的股票已跌至低于市场36%的水平。

　　史密斯是该公司的常年内部律师，性情温和的他似乎也不能确信董事会的这一决策是否正确。但他确实成了金佰利的CEO，并连任了20年。

　　这是怎样的20年！在此期间，史密斯将金佰利转变为世界一流的纸制品生产公司，其累积股票收益率是市场平均的4.1倍，一举击败其直接竞争对手斯科特纸业和宝洁公司。

CEO值多少钱？

　文/姜汝祥   北京锡恩企业管理顾问公司总裁
 
　　到底是什么在决定CEO或者公司高管薪酬？为什么同样销售额或利润水平时，CEO或公司高管的收入却大不一样？

　　几年前，我读过一个报告，说2002年上市公司高管年薪最高的是科龙电器，年薪达到750万元，然后是福耀玻璃和用友软件，分别达到127.11万元和123.33万元。公司高管薪酬最低的是山东济南百货，公司最高年薪才0.8万元，其次是山东的山大华特和天津的灯塔油漆，分别只有0.92万元和1万元。

　　从1998年开始，中国上市公司开始公开披露高管年薪，口径是三位最高收入高管的年薪之和。一般来说，收入最高的前三名中，往往包含了董事长和总经理，因而这个数据基本上能够表达企业最高管理者的收入状况。1998年，高管的平均年薪为51761元，到2001年，增至11.6万元，即4年增长1倍。

趋势与现象之争

   作一个跟随者推出流行产品，有可能得到短暂的市场利益，却不利长期的品牌形象

   2001年我接受摩托罗拉美国总部的邀请，在北京组建亚洲设计中心，主要的任务是组织与领导亚洲设计团队，特别是针对多变的中国市场，设计出符合中国市场的产品。我记得临上任前，我的老外主管特别问我一个问题：如果你面临强大的商业利益和专业能力冲突时，你会如何处理？我一时无法深切理解这个问题背后的深意，因此斗胆请他说明提出这问题的目的。他跟我说：中国是一个非常复杂的市场，有时候亚洲开发的产品“卖相”他不认为会成功，或是产品有些不符合总公司设定的品牌策略，但在中国，这些 “中国制造”反而成为畅销的产品，这让这位老外主管无法理解。

成都餐饮连锁潜力需要挖掘

  目前，在成都市区家电、通讯、中西药品、IT等连锁率较高，都超过了50%；而食品、美容休闲等则相对较低。初步预计，今后五年，成都全市的商业连锁率能达到35%，2020年突破50%。

  昨日，《成都连锁商业发展报告》发布，其中对近年来成都市连锁经营的发展现状、特点、问题进行了详细分析，并提出了相应的发展建议。

经济型连锁酒店进入整合时期

   10月22日，中国经济型酒店的领军企业如家酒店宣布，公司以3.4亿元人民币收购上海“七斗星商旅酒店”旗下的26家连锁酒店，这是如家继今年6月收购北京“都市阳光连锁酒店”的3家酒店后的又一个并购案。这也是我国经济型酒店行业内目前最大的一次并购案。

   如家CEO孙坚表示，今后如家快捷将会继续整合行业内的品牌，在今后3至4年中，如家快捷新增的酒店将会有20%左右来自并购其他单体或者小的经济型连锁酒店品牌，将酒店数量扩张到1000家。

   业内专家认为，此次收购意味着国内经济型连锁酒店行业在经过10年的突飞猛进式的发展后，已开始进入行业收购、兼并、重组的品牌整合时代。

营销人员，人才市场需求排行名列前茅的热门岗位！  ·营销人员，营销企业流失速度最快的人力资源！  ·营销人员，苦痛欢乐尽在其中的魔鬼职业！   如果你痛恨一个人，就怂恿他做营销人员去吧！在市场无情的风雨中摔爬滚打，看透世态炎凉、尝尽人情冷暖，好一场红尘炼狱！  如果你爱一个人，也怂恿他做营销人员去吧！在市场 无情的风雨中摔爬滚打，炼就一身铜皮铁骨，自此走上辉煌路，赢得似锦前程耀乡里！

TCL结构重组迟来十年

　　1、记者：怎样看待TCL最近以多媒体、通讯、家电、部品、房产与金融投资业务群、物流与服务业六大业务群为主的结构重组？　　
　　罗清启：这个结构重组实际上是寻求规模与范围效应的一个改革，对TCL来说是个巨大的进步，海尔十年之前形成了非常长的电器产品线，长产品线给海尔的组织结构带来巨大的压力，在90年代后期之后海尔马上开始了重叠产品线交集功能、合并组织同类项的组织重组运动，TCL事业群的发育过程与海尔是不同的，具有自己的发展节拍，在更多的事业群出现之后开始着手组织结构的重组是必然的，这是组织发育规律使然。

销售准则：以满足客户需求为主，以引导销售为辅。多把精力用在渗透有潜力的大客户身上，提前建立专业形象和客户关系。当客户有需求时，一定会有你的机会。

规律来源于现象，现象每时每刻都在变化；永恒的规律是不存在的！规律只能符合某一特定情境。

人们寻找总结经验的目的就是希望在变化的环境中，探寻一种最佳的成功规律，寄予把风险降到最少，而利益则最大化。因此一成不变的规律事实是不存在的，因此我们就要学会灵活！