如何成为领导者?
（二） 丹尼尔 ‧ 高曼著抽言: 有效的领导人有一个重要的共同特点：他们都拥有高度的EQ。
去年我和同事全心研究EQ在工作上如何运作。我们仔细审视EQ与绩效间的关系--尤其是在领导人身上。另一方面我们也观察EQ在工作场合中如何展现出来。举例来说，你如何分辨出某个人有高度的EQ，或者发现你自己的EQ？在接下来的文章中，我们会探讨前述的问题，依序讨论EQ的每项组成份子--自我认知、自我规范、趋动力、同理心、社交技巧。
衡量EQ
现今大部份的大企业都会聘请一些受过专业训练的心理学家来发展所谓的职能模式（competency model，译注：将绩效佳的工作者所共同具有的职能因素归纳整理即可找出此项工作的职能模式），以利于发现、训练、提拔可能成为领袖的那几颗星星。这些心理学家也会针对较低阶层的职位发展类似的模式。近几年来，我分析了一百八十八家公司的职能模式，其中不乏一些大型全球化的公司，如朗讯科技（Lucent Technologies）、英国航空（British Airways）及瑞士信贷银行（Credit Suisse）。
在进行这项工作时，我的主要目的是确定在这些组织中有那些个人能力会造成杰出的绩效，而那些个人能力对绩效的影响程度有多大。我将能力分为三大类：第一是纯粹的专业技巧，如会计或事业规划；第二是认知的能力，如分析推理；最后则是展现EQ的能力，如与他人合作的能力以及有效地领导变革。
心理学家在发展职能模式时会询问公司里的资深管理者，期能找出那些代表组织里最顶尖领导者的能力。而在发展其它模式时，心理学家会采用一些客观的标准，如部门绩效，以分辨出组织高层中表现优异者与平庸者。接着这些人会接受面谈及测试，而他们的能力会被拿来比较。经由上面的过程后会产生清单，列举出有效领导者的特色。清单上所列出的特色可能从七项到十五项，而所涵盖的特色可能从积极进取到策略眼光。
当我分析这些资料时，我发现到一些引人注意的结果。可以确定的是，聪明才智是获致杰出绩效的原因之一。而认知能力，如宏观的思考与长远的眼光也相当重要。然而当我计算专业技巧、聪明才智及EQ对优良绩效的贡献时，EQ在各个工作阶层中所表现出的重要性皆为其它特色的两倍。
此外，我的分析结果亦指出，对企业最高层而言，EQ所扮演的角色更形重要，而专业技巧的差异反而不是那么具有关键性。 换句话说，一个表现杰出者所在的位阶愈高，愈能看出EQ是让他优异表现的原因。当我比较资深领导阶层中表现杰出者与表现平庸者，他们的差异中几乎百分之九十可归因于EQ，而非认知能力。
其它研究者也证实，EQ非但能使杰出的领导者脱颖而出，也有助于展现优良的绩效。已故的戴维‧麦克里兰（David McClelland）--著名的人类与组织行为研究学者—的发现即提供一个良好的例子。麦克里兰于一九九六年针对一家全球性食品饮料公司所做的调查发现，当资深管理者拥有丰富的EQ时，该部门可超越年度盈余目标达百分之二十，相反的，若管理者不具备足够的EQ，则可能落后年度目标达百分之二十。有意思的是，麦克里兰的发现不但适用于该公司的美国部门，也同样适用于亚洲与欧洲部门。
简而言之，数字将会告诉我们一个具有说服力的故事，说明一个企业的成功与该公司领导者的EQ有着怎样的关联。而同样重要的是，研究亦显示出人们只要采用正确的方法，即可发展他们的EQ。（请看附录「EQ是否学得来？」）
自我认知
自我认知是EQ的第一个组成要素—这还蛮合理的，想想几千年前特尔斐神谕 (Delphic Oracle，译注: 古希腊有名的预言，是由女祭师皮提亚（Pythia）在特尔斐城的阿波罗神庙里，在进入一种类似昏迷的通神状态中，由别人问问题，而由皮提亚传达阿波罗神的神谕) 里即提出 「了解你自己」(know thyself)的建议 。自我认知意谓着深刻了解自身的情绪、长处、弱点、需求及驱动力。具有强烈自我认知的人既不会过于吹毛求疵，也不会不切实际地满怀希望。相反的，他们对自己与他人都相当诚实。
工作EQ的五项要素
自我认知
定义:分辨及了解自我心情、情绪及趋动力的能力，以及了解这些情绪对他人的影响
特征:自信实际地自我评量自嘲式幽默
自我规范
定义:具有控制及扭转一时冲动及失控情绪的能力不妄下判断--先思考后行动
特征:值得信赖及正直对模拟两可处之泰然对改变保持开放态度
驱动力
定义:为金钱及地位之外的理由工作的热情以精力及坚持追求目标的倾向
特征:强烈的成就动机乐观—即使面对失败对组织的承诺
同理心
定义:了解别人的情绪组成要素与他人相处时能考量他人的情绪反应
特征:具有培养及留住优秀人才的能力跨文化的敏感性对客户提供服务
社交技巧
定义:善于管理人际关系及建立人际网络具有找出共识及建立关系的能力
特征:有效领导变革具说服力善于建立及领导团队
具有高度自我认知的人知道他们的情绪将如何影响自己、他人以及自我绩效。一个自我认知的人知道，当截止日期迫在眼前时会让他表现出最糟的结果，因此他会仔细规划自己的时间，并在截止日前便将工作做好。 此外，高度自我认知的人也知道如何与要求严格的客户工作。他会明白客户对他的情绪所造成的影响，以及引起他沮丧的深层原因。「客户一些枝微末节的要求让我们无法完成那些真正重要的工作 」，他可能会如此解释，然后进一步将愤怒转换为更有建设性的事。
自我认知可延伸为对自我价值及目标的体认。高度自我认知的人知道自己的方向以及朝该方向的理由；比方说，他可以坚辞某项工作，因为该工作虽在金钱报酬上很具吸引力，却不符合他的原则与长期目标。相反的，缺乏自我认知的人可能会做出一些决定，却因践踏了深藏的价值观而引发内心冲突。「因为薪水不错我接下这份工作」，某人可能在一个工作岗位上待了两年以后如是说，「但这份工作对我实在没有太大意义，使我觉得很无聊。」 自我认知的人所做的决定会融合他们的价值观，因此他们通常会发现工作起来相当有劲。
引用
文字
抽言: 具自我认知能力的应征者会很坦诚地承认过去的失败—通常在诉说失败故事时并带着微笑
一个人如何发现自我认知？首先，自我认知表现在坦诚与真实地评量自己的能力。具有高度自我认知的人能够精确而开诚布公地谈—虽然不见得是热情洋溢或告解式地--他们的情绪与情绪对工作的影响。比如说，我认识的一位经理对他们公司—一家主要的百货公司连锁—即将新推出的专属购物者服务（personal-shopper service）有所质疑。虽然她的小组及她的老板并未询问，她主动提出解释：「目前我仍无法全力支持这个即将推出的新服务」，她承认，「我真的很希望能执行这个计划，但我并未被选上，所以在我处理我的情绪时请各位多包涵。」 这个经理的确认真地检视她的情绪；一个礼拜后，她全心支持该项计划。
自我认知亦可在绩效评估期间被发觉。自我认知的人知道—也安于谈论—他们的极限与长处，而且他们通常乐于接受建设性的批评。相反的，低度自我认知的人会将「他们需要改进」这样的讯息视为一种威胁或失败的象征。
另外亦可藉由自信辨别出自我认知的人。他们清楚自己的能力，故不太可能因为执行超乎自己能力的工作而失败；他们也知道应在何时寻求帮助；而他们在工作中所承担的风险皆是经过计算的；他们也不会要求别人赋予一项他们明知无法独力完成的挑战，他们会挑自己的长处发挥。
一位中阶职员受邀出席一场由高阶经理人参与的策略会议，我们看看这位职员在会议中如何表现。虽然这位职员是房间里最资浅的，但她并非仅是安静地坐在那里，戒慎恐惧地听着别人的发言。她知道她有一颗逻辑清晰的头脑，以及具说服力的表达技巧，而她也明白自己能对公司的策略提出有力的建议。同时，她的自我认知阻止她涉及她较弱的领域。
虽然在公司里拥有自我认知的人颇具价值，但我的研究却显示出，资深经理人在寻找潜力领导者时却不够重视自我认知。许多经理人将「坦诚」误认为「软弱」，对于那些诚实面对自己弱点的职员并未给予应有的尊重。这些承认自己弱点的员工会被轻易地以「不够强硬到足以领导别人」的理由淘汰出局。
但事实上，反面思考才是正确的。首先，人们通常欣赏并尊重诚实。此外，领导人必须不断地作判断，公正地评量能力—包括他们自己与别人的能力。我们是否有足够的管理专业知识去购并竞争者？我们是否有能力在六个月内发表新产品？能够诚实评估自己的人—也就是自我认知的人—正适合为他们所经营的组织作相同的事。
自我规范
生理冲动引领我们的情感。 我们无法摆脱这种生理刺激，但我们可以设法管理它。自我规范就像一种持续的内心对话，是EQ的组成要素之一，让我们避免成为自己感情的俘虏。拥有这种内心对话的人也会像其它人一样心情低落或有情绪冲动，但他们会找出方法控制情绪，甚至将情绪引导至有用的方向。
想象一位经理人刚目睹他的团队向董事会做了一份极糟糕的分析报告。在随之而来的沮丧情绪中，这位经理人可能会发现他自己有种愤而拍桌或踢倒椅子的冲动； 他可以跳起来对着群众咆哮；或者维持一段可怕的静默，瞪着每个人，然后大步离去。
但如果他是一个具有自我规范能力的人，他会选择不一样的方式。他会谨慎用辞，虽然知道团队的表现不佳，却不会妄下判断。他会退一步想想失败的原因。是他们个人的原因吗—努力不够？是否有其它因素可减轻他们的过错？他在这次的失败中扮演何种角色？
抽言：善于管理自身情绪的人才能顺应改变，因为他们不会惊慌失措。
在考虑过上述问题后，他可以把整个团队召集在一起，列出此次失败的所有后果，并提出他的感想。然后他应该报告他对该问题的分析结果，并提出考虑周详的解决方案。
为什么自我规范对领导者如此重要？首先，那些能够控制自己的感觉及情绪的人—也就是那些明理的人—能创造出一个信任与公平的环境。在这样的环境中，政治与相互攻击会减少，而生产力即可提高。人才会流向这样的组织，而且不会被轻易挖走。自我规范有上行下效（trickle-down effect）的效果，若上司是以冷静处事闻名，没有一个属下希望被认定为毛躁之人。如果高阶主管没有太多负面的情绪，整个组织的气氛自然良好。
其次，自我规范对竞争而言亦是相当重要的。人人皆知当今的商场是暧昧而瞬息万变的，企业分分合合已呈常态，而科技的变革快得令人头晕目眩。那些善于控制自己情绪的人能够顺应改变。当全新的变革计划宣布时，这些人不会惊慌失措；他们不会贸然下判断，而是寻求一些信息，并且听经理人解释这个新计划。当这个变革计划开始推动时，他们也能很快跟得上。
有时候他们甚至会引导改变。看看以下这个在大型制造公司工作经理人的例子。这位经理人和她的同事已经使用一个特定的软件达五年，这个软件关系到她如何搜集与报告数据，以及她如何构思公司的策略。有一天，高阶经理人突然宣布将安装一套新软件，这套软件会彻底改变公司搜集与评估信息的方式。当许多人还在极力抱怨这项改变会带来多大困扰时，这位经理人仔细思考采用这套新软件的理由，并且相信这套新软件确有改善绩效的潜力。她热烈地参加相关的训练课程—她的一些同事拒绝参加—最后她被提拔，负责管理几个部门，因为她可以非常有效率地使用这套新系统。
我想更进一步强调自我规范对领导力的重要性，说明自我规范有助提升「正直」，这不仅是一项个人美德，也是一项组织优势。许多公司中发生的坏事都源于一时冲动的行为。人们很少计划去虚报收益，浮报费用，挪用现金，或为一己之私滥用职权。然而当机会浮现时，自制力较差的人即无法把持自己。
看看下面这位高阶经理人的作为，他服务于一家大型食品公司。这位经理人与当地配销商交涉时非常诚实。他会定期将公司的成本结构详细地提供给配销商，让那些配销商了解公司的订价政策。这样的方式代表这位经理人可能无法经常从配销商那里占到很大的便宜。有时他会有一股冲动，想要隐藏公司的成本信息，以提高利润，但他忍住那股冲动，因为他觉得长期而言那样是行不通的。他在情感上的自我规范是值得的，他因此与配销商建立坚强而长久的关系，这对公司而言，好处远大于短期的财务收益。
因此，情绪上自我规范的特征不难分辨—一种深思熟虑的倾向；一种对暧昧不明与改变的处之泰然；以及正直—一种对冲动说不的能力。
就像自我认知一样，自我规范通常并未得到应有的重视。那些善于掌控自己情绪的人通常会被认定为冷血动物，而他们深思熟虑的行为会被视为缺乏热情。相反的，那些具有火爆性格的人常被视为「典型的」领导者，而他们的爆发常被认定为非凡领导力及权力的象征。但是当这些人越往高处爬时，他们的冲动往往对他们不利。根据我的研究，展现极端负面情绪的人从不是一个好的领导者。
驱动力
如果提到一个几乎所有有效领导者皆有的特色，那就是驱动力。有效领导者会被驱使着追求超越预期--无论是他们自己或别人的预期。关键词是「追求」。有一大堆人会受到外在因素的激励，比如说优渥的薪水、或者是伴随着耀眼头衔以及身为知名企业一员所带来的身份地位。但是那些具有领导潜力的人却是受到埋藏在内心深处、为了成就感而追求的欲望所驱动。
如果你在寻觅领导者，你如何分辨那些人是受成就动机所驱动，而那些人是受外在报酬的激励呢？第一个特征是对工作本身所散发的热情—这样的人会寻求具创意的挑战、乐于学习、并以将工作做好为荣。他们也会展现出无穷的精力，只为了将事情做得尽善尽美。这样的人通常不安于现状。他们会一直追问为何事情要这样做而不是那样做；他们也会积极地寻求新的工作方法。
举例来说，有一家化妆品公司的经理感到相当沮丧，因为他必须等两个礼拜才能从前线人员手中取得销售结果。最后他架设一套自动电话系统，这套系统会在每天下午五点发出讯号给销售人员。有一个自动发出的讯息会催促那些销售员将当天打多少通电话及作多少生意的数字输入。这套系统将销售结果的回报时间从几个礼拜缩短为几小时。
以上的故事引出两个具成就动机人士的共同特点。他们会不断提高绩效标准，而且他们喜欢打分数。先谈绩效标准吧! 在绩效评估时，具高度驱动力的人会要求他们的上司给予挑战性的目标。当然，若一个员工同时拥有自我认知及内在驱动力会体认到自己的极限—但她不会接受那些显然可轻易完成的目标。
接着很自然地这些追求尽善尽美的人会希望采取一套方法来追踪进度—无论是他们自己的进度、团队的进度、或是整个公司的进度。低度成就动机的人对于结果往往只有模糊的概念，而高度成就动机的人却会依获利性、市场占有率等明确的衡量标准来打分数。据我所知，有一位基金经理人的一天是在网络上开始与结束，因为他得比较四种产业标竿（benchmark）来衡量自己操作的股票基金绩效。
有趣的是，高度成就动机的人即使在成绩不理想时依然保持乐观。在此种情况下，自我规范会与成就动机结合，以对抗伴随着失败而来的挫折与沮丧。举另一个在大型投资公司工作的基金经理人为例。在经过几年优异的表现之后，他的基金连续三季暴跌，结果丢掉三个重要法人客户。
有些经理人会将客户的流失归咎于外在环境的急转直下，非他们所能控制；另一些人则可能将这次的挫折视为个人失败的明证。然而这位基金经理人却将这次挫折视为一个机会，让她能够证明自己有能力反败为胜。两年后，她被晋升到该公司非常高阶的职位，而她将这次的经验形容成：「生命中发生过最棒的事；我从这件事中学到很多。」
那些希望在他们的员工中发现高度成就动机人士的经理们可以寻找最后一项证据：对组织的承诺。当人们热爱工作时，他们通常会对提供该工作的组织具有忠诚度。因此即便猎人头公司捧着大把钞票来游说他们，这些具有组织忠诚度的员工也很可能会留下来。
抽言:「同理心」这个词似乎不太实际，被摆在充满残酷现实的商场中也不是很恰当
对于成就动机如何及为什么会转变成强劲领导力应不难理解。如果你会为自己设定高绩效标准，当你需要为组织订定绩效标准时，你也同样会设一个高标准。相同的，那股超越目标的驱动力及打分数的兴趣也是会传染的。拥有这些特征的领导者通常会组成具备相同特征的经理团队。当然啰，乐观及组织忠诚度更是领导力的基础—你只要想象经营企业却缺乏这两项因素是何种状况即可。
同理心
在所有EQ的特点中，同理心是最容易辨认的。我们都曾感受到一个敏感的老师或朋友的同理心；我们也都曾因冷血的教练或老板缺乏同理心而受到伤害。但是谈到商业，我们很少听到人们赞扬同理心，更遑论奖励了。「同理心」这个词似乎很不实际，被摆在充满残酷现实的商场中也不是很恰当。
但是同理心并不意谓着「我好，你也好」这样的滥情。对一个领导者而言，同理心并不表示要将别人的情绪当作自己的情绪，或设法取悦每个人。那样将会形成一场恶梦—根本不可能行动。相反的，同理心的意思是要我们在制定明智决策的过程中，除了纳入其它因素，也应该周详地考虑到员工的感受。
举一个同理心的实例：两家巨型证券公司合并后，所有部门都有功能重复的职位，看看他们发生什么事。其中一个部门经理将属下召集起来，发表一番沮丧的谈话，强调有多少人会被迅速解雇。而另一个部门经理对属下的谈话却大不相同。他坦白说出自己的忧虑与困扰，并且保证在得到进一步消息时会让每一位同仁知道，而每个人也会被公平对待。
两位经理人间的最大差异在于同理心。第一位经理太担心自己的命运，而没有顾虑到同样忧心衷衷的同事内心的感受。第二位经理直觉地知道属下的感受，并且以话语表达他的了解。所以当第一位经理人看到他的部门因为许多满怀挫折的员工(尤其是那些最有才能的人)离开而沉伦，应该也不会过于惊讶吧？反之，第二位经理一直是有力的领导人，不但最优秀的人才都留下来，部门的生产力亦未曾稍减。
至少有三项原因使同理心成为今日领导力中特别重要的组成要素：团队合作型态的增加；快速的全球化脚步；以及留住人才的需要。
想象领导一个团队所面临的挑战。每个曾身为团队一员的人皆可作证，团队就像一个充满高涨情绪的大汽锅。这个大锅往往在达到共识的过程中逐渐沸腾—只要有两个人即很难达成共识，而随着人数的增加，困难度大幅提升。即使在小至四到五人的小团体，彼此联盟与相互冲突的议题也履见不鲜。一个团队领导人必须能够感觉及了解到会议桌旁每个人的观点。
当一位任职于大型信息科技公司的行销经理被派去带领一个问题团队时，她正是这么做的。那个团队简直一团糟，工作份量过重，并且一再错过截止期限。团队成员间关系紧张。仅仅修改程序并无法将整个团队整合在一起，也无法使团队成为组织内有效率的一群。
因此这位经理采取几个步骤。她透过一连串一对一对的会谈聆听团队中每个人的想法—那些事使他们感到沮丧、他们对同事的评价如何、以及他们是否觉得自己被忽视。接着她以一种能激发团队向心力的方式带领团队—她鼓励大家公开地说出自己的沮丧，并协助成员在会议中提出建设性的批评。简而言之，她的同理心让她了解团队成员的情绪。最终的结果不仅是增进成员间彼此的合作，也增加一些业务，因为许多公司内部的客户会寻求该团队的协助。
全球化亦使同理心对企业领导者的重要性与日俱增。跨文化的沟常会造成误解，而同理心是最好的解药。具有同理心的人通常会使用精巧的身体语言，也能够听出话中的真义。除此之外，他们对于文化及种族差异的存在与重要性有深刻的体认。
接着我们看看一位美国顾问的例子，他的团队正在向日本潜在客户推销一个企画案。根据以往与美国客户交手的经验，这个团队已经很习惯在提出企画案后被一堆问题轰炸，然而这次他们所面对的却是一阵长长的沉默。其它的团队成员将「沉默」解读为「不认同」，并已准备打道回府，但这位顾问却示意他们停止动作。虽然他对日本的文化并不特别熟悉，但他从客户的表情及态度上看到的并不是拒绝，而是流露出兴趣—即使还在深思。结果证明他是对的：当客户最后终于开口，便是将生意交给这家顾问公司。
最后，同理心在挽留人才方面亦扮演相当重要的角色，尤其在今天这样的信息经济。领导者一向需要同理心来建立及挽留好的人才，尤其现在代价更高。当优秀人才离开时，他们会将公司的知识一并带走。
这也就是为何师父带徒弟这套是行得通的。有证据显示，师徒制不仅创造更好的绩效，也会增加工作满意度及降低离职率。但师徒制最好的一点是自然建立的关系。优异的师父能进入他所教导的人脑中，他们知道如何给予有效的响应，他们也知道何时应该推徒弟一把，要求更好的绩效，或何时应适可而止。 在他们激励徒弟的方式中，他们已将同理心表现在行动里。
抽言：社交技巧是有目的的友善—为了将人们导向你所希望的方向
这听来或许重复，但容我再次强调，同理心在企业中并未得到应有的重视。人们会怀疑，如果领导者体谅所有受影响人士的感受，他们如何做下艰难的决定。然而有同理心的领导者对于他们周围的人不仅是同情而已：这些领导者会运用他们的知识，以微妙而重要的方式，改善他们的公司。
社交技巧
EQ的前三项组成要素为自我管理技巧。而后两项要素—同理心与社交技巧—则是考量个人管理人际关系的能力。社交技巧其实并不像表面上听起来那么简单。社交技巧不仅是「友善」而已，虽则具有高度社交技巧的人很少是暴燥而难以相处的。社交技巧是有目的的友善—为了将人们导向你所希望的方向，无论是同意一个新的行销策略，或是激起大家对新产品的热情。
具社交技巧的人通常都有一个广泛的交友圈，他们有一项诀窍，能够与所有的人找到共同点—这是一种建立紧密关系的诀窍。这并不表示他们频繁地从事社交，而是意谓着的他们假设「没有任何重要的事可由个人单独完成」。因此，当这样的人需要行动时，已有一个现成的人际网络可以动用。
社交技巧集所有其它EQ组成要素之大成。惟有当一个人能了解并控制自己的情绪，并且能体谅别人的感受时，他才能非常有效地管理人际关系。即便是驱动力对社交技巧也有贡献。成就动机高的人通常比较乐观，即使遭受挫折或失败。当人们乐观时，他们的「热切」会表现在对话及其它的社交场合中。他们会受到欢迎，而且这是有道理的。
由于社交技巧是其它EQ要素的结果，因此在工作上，能以多种你现在听来已很熟悉的方式辨认出社交技巧。比方说，具社交技巧的人很善于管理团队—这就是因为他们的同理心。同样地，他们也是说服高手—这是自我认知、自我规范以及同理心的综合表现。举例来说，因为拥有这些技巧，说服高手知道何时该采感性诉求，而何时该采理性诉求。而驱动力，若是显而易见的话，会让这些人成为杰出的合作伙伴；他们的热情会感染其它人，而且他们会致力于找出解决方案。
不过社交技巧偶而会以不同于其它EQ要素的方式呈现出来。举例而言，有时具社交技巧的人在工作时看起来却像没在做事。他们看起来只是在闲聊—他们可能在走道上与同事聊天，或者到处与那些和他们的真正工作根本无关的人开玩笑。然而，具社交技巧的人会觉得武断地限制他们建立关系的范围并无道理 。他们广泛地建立人脉，因为他们知道在这个多变的时代，或许那一天他们会需要今天才认识的人帮忙。
举一个全球化计算机制造公司策略部门的经理人为例。在`一九九三年以前他就深信公司的未来取决于因特网。在接下来的一年里，他找到一群志同道合的人，并且运用他的社交技巧去组织一个跨层级、部门、国家的虚拟社群组织。然后他运用这个团队去建立一个企业网站，这在大企业中是项创举。接着，他自己发起，在没有预算与正式身份的情况下帮公司报名参加年度网络产业大会。然后以号召同伙及说服各部门捐献的款项，从各个不同单位雇用了五十个人，代表公司参加大会。
管理阶层注意到了：在开完大会一年内，这位经理人的团队便成为公司第一个网络部门的基本干部，而这位经理人获得正式任命管理该部门。之所以能有今日的成果，是因为该经理人忽略了传统的疆界，培养与维系和组织中每个人的关系。
在大部份的企业中，社交技巧是否被视为一项关键领导能力？答案是肯定的，尤其是相较于其它EQ组成要素。大家似乎自然而然知道领导者需要有效地管理关系；没有一个领导者可以像一座孤岛。毕竟，领导者的任务是藉由其它人的力量完成工作，而社交技巧使得这项任务得以完成。另一方面，一个无法展现出同理心的领导人也可能无法完成前述工作。而当一个领导者无法将他的热忱传达给组织时，他所拥有的驱动力会有所助益。社交技巧会让领导人的EQ能够发挥作用。
抽言：EQ是可以学习的，但过程并不容易，需要时间与长久的投入。
引用
文字
若宣称以往所谈的智商与专业能力在有效领导中是不重要的组成要素，那就太愚昧了。但是如果少了EQ，这帖配方就不完整。曾经，EQ被视为能使企业领导者「加分」（nice to have）的特质，而现在我们知道，为了绩效，这些是领导者「必须具备」（need to have）的要素。
EQ是否学得来？
长久以来，人们一直为了领导者究竟是天生或后天养成而争论不休。对EQ亦有相同的争论。比方说，人们究竟是生来即具有某种程度的同理心，或是经由生活经验而获得？答案是两者皆是。科学观点强烈建议EQ具有先天的成份，而心理学及发展研究却指出后天也占有一定的重要性。究竟先天与后天成份各占多少比重或许永远也不会有答案，但研究与实证却清楚地显现出EQ是可以学习的。
有件事是肯定的：EQ会随着年龄增长。关于这点有一句俗语可形容：成熟。 但即便成熟度增加，有些人仍需要训练来提升EQ。不幸的是，太多以建立领导技巧—包括EQ—为目的的训练课程，只是浪费时间与金钱。问题很简单：他们把注意力放在脑中错误的部份。
EQ大部份是由脑中一个主导感觉、冲动、欲望的边缘系统（limbic system）的神经传导物质（neurotransmitter）所产生的。研究指出，边缘系统透过刺激、不断地练习、以及回馈的学习效果最佳。接着我们再比较经由掌管分析与技术能力的新皮质（neocortex，或称思考性脑部）的学习方式。新皮质会抓住概念与逻辑，它是脑中负责厘清应如何操作计算机，以及怎样从书中学习打销售电话。虽然不令人意外但却是大错特错的是，通常以提升EQ为目的的训练计划都针对脑中的新皮质来设计。当这些训练计划采行新皮质的方式时，我为「组织EQ研究公会」（Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations）所作的研究发现，这些训练计划对人们的工作绩效甚至可能造成负面影响。
为了提升EQ，组织必须重新调整他们的训练计划，将边缘系统包含在内。他们必须帮助人们打破旧有的行为模式，并重新建立新的行为模式。这不仅比传统训练计划花时间，也需要采用个人化的方法。
想象一个被同事视为不具同理心的经理人。这项缺点有一部份显现在这位经理人不懂得倾听；她会打断别人，也不注意别人在说什么。若要解决这个问题，这位经理人必须有改变的动机，接着她需要练习，并从公司其它人那里得到回馈。公司应该指定一位同事或教练，在这位经理人忘了倾听时提醒她。然后她必须重做一次，并给予较佳的回应；也就是说，她应该要展现出她有能力吸收别人所说的话。这位经理人可能会被安排去观察几个拥有良好倾听能力的经理人，并模仿他们的行为。
只要持之以恒地练习，这样的过程应该能带来持久的效果。我知道一位在华尔街（Wall Street）工作的经理人想要改善他的同理心—特别是他解读别人反应及了解别人看法的能力。在他寻求改善之前，他的属下都怕与他共事。他们太怕他了，甚至不敢让他知道一些坏消息。很自然地，当他最后面对那些事实时，他会感到非常震惊。他回家告诉他的家人--但他的家人只是再度证实他在工作中所听到的。当他的家人在某个特定议题上的意见与他不合时，他们同样也非常怕他。在寻求一位教练的帮助之后，这位经理人在工作中经由练习及回馈改善他的同理心。他的第一步是休假，到一个说着陌生语言的国度。在那里，他观察自己对不熟悉的人事物的反应，以及他对不同于自己的人的开放与坦率。当他带着出国度假一周所学到的谦恭回到工作岗位后，他要求他的教练在一天当中的某些时段跟着他，以便以全新及不同的观点批判他待人的方式，这样的方式一个星期进行几次。同时，他有意地利用工作上的互动机会来练习「聆听」与他不同的意见。最后，这位经理人将自己在会议中的情况录下来，并要求那些为他工作或与他工作的人批评他认知与了解他人感受的能力。虽然花了几个月的时间，这位经理人的EQ的确提升了，这样的改善也反映在他的整体工作绩效上。
值得强调的一点是，一个人的EQ若没有真诚的欲望以及全心的努力是不可能建立起来的。一个简短的研讨会并不会有帮助；光买一本书也不会有用。学习如何了解别人的感受—将同理心内化为待人的一种自然反应—比如何精于回归分析（regression analysis）要难得多，但却是做得到的。美国思想家埃默森（Ralph Waldo Emerson，1803-1882）说：「缺乏热忱难成大事（Nothing great was ever achieved without enthusiasm）。」如果你的目标是成为一位真正的领导者，埃默森的些话在你致力培养高EQ的过程中，可以作为你的座右铭。
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