1、什么是管理？其职能、科学性与艺术性？
管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。
职能：计划、组织、领导、控制。
科学性与艺术性：管理既是一门科学也是一门艺术，是科学与艺术有机结合的产物。
（1）管理的科学性是把管理看做一种有组织的活动，其中具有内在的规律性，存在着普遍适用的管理理论、管理原理和管理方法，有一套独立于其他科学分析问题、解决问题的科学方法。
（2）管理的艺术性是对管理实践性的描述。它突出了管理人员创造性的运用管理原理，使组织经营顺应环境的发展和变化，从而取得成功的作用。它强调了管理人员在工作中除了要掌握一定的管理理论和方法外还必须灵活的运用这些理论和方法，更要注意经营理念、管理思想的创新。
（3）管理学具有这样的特性是因为它是一门不精确的科学、是一门边缘性科学。
2、法约尔管理思想：协调就是企业的一切工作都要和谐地配合，以便于企业经营的顺利进行，并且有利于企业取得成功。
3、泰罗的管理思想：
（1）四项管理原则：
①对工人操作的每个动作进行科学研究，用以替代来的单凭经验的办法；
②科学地挑选工人，并进行培训和教育，使之成长；
③与工人们密切地合作，以保证一切工作都按已发展起来的科学原则去办；
④资方和工人们之间在工作和职责上几乎是相等的。
（2）管理的措施：
①在工具改革方面，较为典型的事例是泰罗对钢铁工人使用铁锹的改革；
②在工资制度上，泰罗首先否定了当时颇为流行的普通记件工资制；
③在职能管理方面，泰罗强调了管理工作与劳动的分离。
4、什么是企业文化？一个企业的企业文化建设的基本程序是什么？
企业文化是指企业内部人们在较长时间内形成的共享价值观、信念、态度和行为准则，它是一个组织特有的传统和风尚，制约着全部的管理政策和措施。
基本程序：在充分认识人、尊重人的基础上，通过企业领导人的意识、有目的的活动，结合企业所处国度的社会文化以及企业的经营方式、产品、行业等方面的特点，创立和建立起来的一种从上到下，有别于其他企业的价值观点和价值体系。
5、计划
广义的计划，指制定计划、执行计划、检查计划三个紧密相联的过程；狭义的计划，仅指制定计划，即根据实际情况，通过科学、准确的预测，提出在未来一定时期内的目标及实现目标的方法。
计划的分类：
（1）长期计划、中期计划与短期计划；
（2）具体性计划与指导性计划；
（3）战略性计划与作业计划；
（4）按照计划的表现形式分：使命、目标、战略、政策、程序和规则、规划、预算；
（5）常备性计划、单一用途性计划和方案。
计划的重要性
（1）指明方向；减小不确定性；高效地实现目标；提供控制标准。
计划包括
（1）明确组织的目标；
（2）考核的指标；
（3）实现目标的手段选择；
（4）战略制定；
（5）进度的安排。
6、目标管理
指让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成工作目标的一种制度和方法。
目标管理步骤：确定目标；分解目标；复审结构；实现目标；评价考核。
目标管理在实际的实施过程中要做好如下工作：
（1）上、下级共同商定切实可行的、易评价的工作目标。如企业的利润率、投资所得率、销售额、生产量、质量标准、出勤率等具体目标；
（2）在讨论、协商基础上将总目标分解为各部门和各层次的具体计划目标；
（3）上级复审目标的结构，并授予下级一定的权力去完成自己的目标。上级要查明目标的分解过程是否严密、协调，需要哪些用人、用钱和对外交涉的权利；
（4）开展工作、实现目标，并定期检查进展情况，及时向有关单位和个人反馈检查结果；
（5）对目标完成情况进行评价，考核人员绩效，以决定业绩的奖惩和职务的升降。
目标管理的绩效需要注意以下几个问题：目标的可考核性；目标设定的难度；强调职工的真正参与。
7、什么是管理幅度？有人说管理幅度越大，组织效率越高，你同意吗？
一名主管人员直接领导、指挥并监督其工作的下属数量被成为管理幅度，幅度是一个组织水平结构扩展的表现。
8、组织结构
指组织内部各级各类职务职位的权责范围、联系方式和分工协作关系的整体框架，是组织得以持续运转，完成经营管理任务的体制基础。
组织结构设计的一般原则：因事设职，因职用人原则；有职有权，权责对等原则；统一指挥，精简机构原则。 组织结构的基本类型：
（1）集权型组织结构：①直线型结构②职能型结构③直线参谋型组织结构；
（2）分权型组织结构：①事业部结构②矩阵式结构；
（3）新型组织结构：①网络型结构②集团控股型结构。
9、组织变革的过程分为：觉醒；展望；重建。
取得变革的成功要做好以下工作：做变革的推动者；SWOT分析方法；TPC方法。
10、企业网络的迅速发展说明了什么问题？各种形式的企业网络有何共同特点？对我国的企业改革有何启示？答：企业网络能带来规模经济和网络经济。规模经济指企业的经营规模与产品的最低可能成本之间的关系。网络经济就是通过多个相关企业的联合，建立期灵活的生产经营网络，将单个企业的局部优势与企业外部的资源整合在一起，通过社会资源的优化配置而获得成本节约和效率提高所产生的效率。
特点：成员企业保持独立经营，运用市场机制调节企业行为是基本的特点。
应遵循自由企业自愿结合，相互吸引而形成的原则，网络成员间的相互信任有助于节约交易成本而增加网络经营效益。不能在政府干预下勉强联合，出现机制不顺，运行不畅，内部失控，各子公司互相拆台的现象。
11、领导
是在一定条件下为实现组织目标而对组织内群体或个体实行影响的行为过程。
领导的作用：指挥的作用；协调作用；激励作用。
领导与管理的区别：
（1）领导的过程大多的战略性、综合性工作的过程；管理过程则主要是进行战术性、专业性工作的过程；
（2）领导对管理有统率性，要为管理前进指明战略性的方向、目标、路线；管理对领导具有执行性，要为领导落实已经提出的战术性的方式、途径、措施；领导统率管理，是管理的灵魂，领导要确定组织达到的目标以及达到目标所需要的途径和手段，制定相应的政策并督促各管理部门有效贯彻之；
（3）管理落实领导，是领导的基础，根据领导制定的目标和政策，根据领导的工作要求，实施配合总的目标计划、组织和控制活动；
（4）领导职能偏重于运筹；管理职能偏重于实践；
（5）领导要求从宏观角度考虑问题，强调原则性，不过问细节，注重获取良好的外部环境，追求组织和团体之间的平衡和谐；管理要求从微观角度考虑问题，讲求具体性，必须过问细节，注重维持正常的、稳定的、有效的内部秩序；
（6）领导的重心是解决组织方向、目标、路线问题，强调集中统一，注重组织、团体及全社会的宏观效益；管理的重心的解决效率、效益及效果，强调每一单项工作的规范有序；
（7）领导是管理活动的进一步抽象，其对象只能是人（包括个体和群体）及其事业，是处理人与人之间、人与事之间、事与事之间关系的艺术；管理的对象可以是人、财、物、时间、信息等一切资源，着重强调处理人与物、物与物之间的关系；
（8）领导所用知识多具有综合性，手段也要求艺术性，领导方式多带有非模式性、非规范性、非程序性等灵活多样性；管理所用的知识多具有专业性，手段多要求技术性，管理方式多带有模式性、规范性和程序性；
（9）领导的实践活动是科学与艺术的统一；管理的实践活动是科学与技术的统一；
（10）领导具有导向性，手段要让人信服，注重思想、威信、榜样的力量，主要依靠领导者的影响力、感染力与感召力与人们的自愿服从；管理具有强制性，注重权利、法律、制度的力量，主要依靠约束力和人们的被迫服从；
（11）领导的主体原则上是集团。宏观上是阶级及其政党，微观上是组织的领导班子；管理的主体主要是个体，当然也可以是集团；
（12）领导的基本方式是集体领导制；管理的基本方式是个人负责制或首长负责制；
（13）在领导活动中，领导者与被领导者的区分和作用多有相对性，在整个社会大系统中，多数领导者对于更上一级的组织或系统来说，可能是被领导者；在管理活动中，管理者与被管理者的区分和作用多具有绝对性。
12、冲突对企业管理有何作用？管理者应如何处理冲突？
没有冲突或者很少冲突的组织将对环境变化反应迟钝、缺乏创新。冲突如果过多或过激也会造成混乱、涣散、分裂和无政府状态。适度的冲突使组织单位保持旺盛的生命力，具有努力进取的氛围，组织成员心情舒畅，奋发向上的局面善于自我批评和不断创新，推动组织变革。
管理者应激发功能正常的冲突以获得最大效益，但当其成为破坏力量时又要降低冲突水平。管理者需要将冲突管理的理论、管理技能和知识运用到解决冲突中去。冲突处理一般包括以下步骤：
第一，决定处理冲突的风格。
第二，选择需要处理的冲突。
第三，了解冲突当事人和冲突来源。第四，采取合适的处理冲突的方法。
13、冲突的三个阶段
（1）冲突的传统观点。即认为应该避免冲突，冲突本身表明了组织内部的机能失调；
（2）冲突的人际关系观点。即认为冲突是任何组织无可避免的必然产物，并不一定会导致不幸；
（3）冲突的相互作用观点。即认为冲突不仅可以成为组织中的积极动力。而且其中有一些冲突对于组织或组织单元有效运作是绝对必要的。
14、激发冲突需要的评价
（1）你是否被“点头称是的人们”所包围；
（2）你的下属害怕向你承认自己的无知与疑问吗；
（3）决策者是否过于偏重折中方案以致于忽略了价值观、长远目标或组织福利；
（4）管理者是否认为，他们的最大乐趣是不惜代价维持组织单位中的和平与合作效果；
（5）决策者是否过于注重不伤害他人的感情；
（6）管理者是否认为在奖励方面，得众望比有能力和高绩效更重要；
（7）管理者是否过分注重获得决策意见的一致；
（8）员工是否对变革表现出异乎寻常的抵制；
（9）是否缺乏新思想；
（10）员工的离职率是否异常低。
管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。
职能：计划、组织、领导、控制。
科学性与艺术性：管理既是一门科学也是一门艺术，是科学与艺术有机结合的产物。
（1）管理的科学性是把管理看做一种有组织的活动，其中具有内在的规律性，存在着普遍适用的管理理论、管理原理和管理方法，有一套独立于其他科学分析问题、解决问题的科学方法。
（2）管理的艺术性是对管理实践性的描述。它突出了管理人员创造性的运用管理原理，使组织经营顺应环境的发展和变化，从而取得成功的作用。它强调了管理人员在工作中除了要掌握一定的管理理论和方法外还必须灵活的运用这些理论和方法，更要注意经营理念、管理思想的创新。
（3）管理学具有这样的特性是因为它是一门不精确的科学、是一门边缘性科学。
2、法约尔管理思想：协调就是企业的一切工作都要和谐地配合，以便于企业经营的顺利进行，并且有利于企业取得成功。
3、泰罗的管理思想：
（1）四项管理原则：
①对工人操作的每个动作进行科学研究，用以替代来的单凭经验的办法；
②科学地挑选工人，并进行培训和教育，使之成长；
③与工人们密切地合作，以保证一切工作都按已发展起来的科学原则去办；
④资方和工人们之间在工作和职责上几乎是相等的。
（2）管理的措施：
①在工具改革方面，较为典型的事例是泰罗对钢铁工人使用铁锹的改革；
②在工资制度上，泰罗首先否定了当时颇为流行的普通记件工资制；
③在职能管理方面，泰罗强调了管理工作与劳动的分离。
4、什么是企业文化？一个企业的企业文化建设的基本程序是什么？
企业文化是指企业内部人们在较长时间内形成的共享价值观、信念、态度和行为准则，它是一个组织特有的传统和风尚，制约着全部的管理政策和措施。
基本程序：在充分认识人、尊重人的基础上，通过企业领导人的意识、有目的的活动，结合企业所处国度的社会文化以及企业的经营方式、产品、行业等方面的特点，创立和建立起来的一种从上到下，有别于其他企业的价值观点和价值体系。
5、计划
广义的计划，指制定计划、执行计划、检查计划三个紧密相联的过程；狭义的计划，仅指制定计划，即根据实际情况，通过科学、准确的预测，提出在未来一定时期内的目标及实现目标的方法。
计划的分类：
（1）长期计划、中期计划与短期计划；
（2）具体性计划与指导性计划；
（3）战略性计划与作业计划；
（4）按照计划的表现形式分：使命、目标、战略、政策、程序和规则、规划、预算；
（5）常备性计划、单一用途性计划和方案。
计划的重要性
（1）指明方向；减小不确定性；高效地实现目标；提供控制标准。
计划包括
（1）明确组织的目标；
（2）考核的指标；
（3）实现目标的手段选择；
（4）战略制定；
（5）进度的安排。
6、目标管理
指让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成工作目标的一种制度和方法。
目标管理步骤：确定目标；分解目标；复审结构；实现目标；评价考核。
目标管理在实际的实施过程中要做好如下工作：
（1）上、下级共同商定切实可行的、易评价的工作目标。如企业的利润率、投资所得率、销售额、生产量、质量标准、出勤率等具体目标；
（2）在讨论、协商基础上将总目标分解为各部门和各层次的具体计划目标；
（3）上级复审目标的结构，并授予下级一定的权力去完成自己的目标。上级要查明目标的分解过程是否严密、协调，需要哪些用人、用钱和对外交涉的权利；
（4）开展工作、实现目标，并定期检查进展情况，及时向有关单位和个人反馈检查结果；
（5）对目标完成情况进行评价，考核人员绩效，以决定业绩的奖惩和职务的升降。
目标管理的绩效需要注意以下几个问题：目标的可考核性；目标设定的难度；强调职工的真正参与。
7、什么是管理幅度？有人说管理幅度越大，组织效率越高，你同意吗？
一名主管人员直接领导、指挥并监督其工作的下属数量被成为管理幅度，幅度是一个组织水平结构扩展的表现。
8、组织结构
指组织内部各级各类职务职位的权责范围、联系方式和分工协作关系的整体框架，是组织得以持续运转，完成经营管理任务的体制基础。
组织结构设计的一般原则：因事设职，因职用人原则；有职有权，权责对等原则；统一指挥，精简机构原则。 组织结构的基本类型：
（1）集权型组织结构：①直线型结构②职能型结构③直线参谋型组织结构；
（2）分权型组织结构：①事业部结构②矩阵式结构；
（3）新型组织结构：①网络型结构②集团控股型结构。
9、组织变革的过程分为：觉醒；展望；重建。
取得变革的成功要做好以下工作：做变革的推动者；SWOT分析方法；TPC方法。
10、企业网络的迅速发展说明了什么问题？各种形式的企业网络有何共同特点？对我国的企业改革有何启示？答：企业网络能带来规模经济和网络经济。规模经济指企业的经营规模与产品的最低可能成本之间的关系。网络经济就是通过多个相关企业的联合，建立期灵活的生产经营网络，将单个企业的局部优势与企业外部的资源整合在一起，通过社会资源的优化配置而获得成本节约和效率提高所产生的效率。
特点：成员企业保持独立经营，运用市场机制调节企业行为是基本的特点。
应遵循自由企业自愿结合，相互吸引而形成的原则，网络成员间的相互信任有助于节约交易成本而增加网络经营效益。不能在政府干预下勉强联合，出现机制不顺，运行不畅，内部失控，各子公司互相拆台的现象。
11、领导
是在一定条件下为实现组织目标而对组织内群体或个体实行影响的行为过程。
领导的作用：指挥的作用；协调作用；激励作用。
领导与管理的区别：
（1）领导的过程大多的战略性、综合性工作的过程；管理过程则主要是进行战术性、专业性工作的过程；
（2）领导对管理有统率性，要为管理前进指明战略性的方向、目标、路线；管理对领导具有执行性，要为领导落实已经提出的战术性的方式、途径、措施；领导统率管理，是管理的灵魂，领导要确定组织达到的目标以及达到目标所需要的途径和手段，制定相应的政策并督促各管理部门有效贯彻之；
（3）管理落实领导，是领导的基础，根据领导制定的目标和政策，根据领导的工作要求，实施配合总的目标计划、组织和控制活动；
（4）领导职能偏重于运筹；管理职能偏重于实践；
（5）领导要求从宏观角度考虑问题，强调原则性，不过问细节，注重获取良好的外部环境，追求组织和团体之间的平衡和谐；管理要求从微观角度考虑问题，讲求具体性，必须过问细节，注重维持正常的、稳定的、有效的内部秩序；
（6）领导的重心是解决组织方向、目标、路线问题，强调集中统一，注重组织、团体及全社会的宏观效益；管理的重心的解决效率、效益及效果，强调每一单项工作的规范有序；
（7）领导是管理活动的进一步抽象，其对象只能是人（包括个体和群体）及其事业，是处理人与人之间、人与事之间、事与事之间关系的艺术；管理的对象可以是人、财、物、时间、信息等一切资源，着重强调处理人与物、物与物之间的关系；
（8）领导所用知识多具有综合性，手段也要求艺术性，领导方式多带有非模式性、非规范性、非程序性等灵活多样性；管理所用的知识多具有专业性，手段多要求技术性，管理方式多带有模式性、规范性和程序性；
（9）领导的实践活动是科学与艺术的统一；管理的实践活动是科学与技术的统一；
（10）领导具有导向性，手段要让人信服，注重思想、威信、榜样的力量，主要依靠领导者的影响力、感染力与感召力与人们的自愿服从；管理具有强制性，注重权利、法律、制度的力量，主要依靠约束力和人们的被迫服从；
（11）领导的主体原则上是集团。宏观上是阶级及其政党，微观上是组织的领导班子；管理的主体主要是个体，当然也可以是集团；
（12）领导的基本方式是集体领导制；管理的基本方式是个人负责制或首长负责制；
（13）在领导活动中，领导者与被领导者的区分和作用多有相对性，在整个社会大系统中，多数领导者对于更上一级的组织或系统来说，可能是被领导者；在管理活动中，管理者与被管理者的区分和作用多具有绝对性。
12、冲突对企业管理有何作用？管理者应如何处理冲突？
没有冲突或者很少冲突的组织将对环境变化反应迟钝、缺乏创新。冲突如果过多或过激也会造成混乱、涣散、分裂和无政府状态。适度的冲突使组织单位保持旺盛的生命力，具有努力进取的氛围，组织成员心情舒畅，奋发向上的局面善于自我批评和不断创新，推动组织变革。
管理者应激发功能正常的冲突以获得最大效益，但当其成为破坏力量时又要降低冲突水平。管理者需要将冲突管理的理论、管理技能和知识运用到解决冲突中去。冲突处理一般包括以下步骤：
第一，决定处理冲突的风格。
第二，选择需要处理的冲突。
第三，了解冲突当事人和冲突来源。第四，采取合适的处理冲突的方法。
13、冲突的三个阶段
（1）冲突的传统观点。即认为应该避免冲突，冲突本身表明了组织内部的机能失调；
（2）冲突的人际关系观点。即认为冲突是任何组织无可避免的必然产物，并不一定会导致不幸；
（3）冲突的相互作用观点。即认为冲突不仅可以成为组织中的积极动力。而且其中有一些冲突对于组织或组织单元有效运作是绝对必要的。
14、激发冲突需要的评价
（1）你是否被“点头称是的人们”所包围；
（2）你的下属害怕向你承认自己的无知与疑问吗；
（3）决策者是否过于偏重折中方案以致于忽略了价值观、长远目标或组织福利；
（4）管理者是否认为，他们的最大乐趣是不惜代价维持组织单位中的和平与合作效果；
（5）决策者是否过于注重不伤害他人的感情；
（6）管理者是否认为在奖励方面，得众望比有能力和高绩效更重要；
（7）管理者是否过分注重获得决策意见的一致；
（8）员工是否对变革表现出异乎寻常的抵制；
（9）是否缺乏新思想；
（10）员工的离职率是否异常低。
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