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如何从HR角度改善“物业管理中的员工荒”

                                                                                    文：万小胜

    从宏观角度来看08年国内经济形式，国内CPI 5月份7.7%依旧是在高位，并且通胀明显的从居民消费领域向工业生产领域转移，前几天央行行长周小川还强调宏观调控手段还会加强。

    物业服务行业属于劳动密集型行业，在城市人工成本上升段阶，物别加上高位的通胀压力；基层员工薪水不低，流失率一直居高不下。而在基层员工当中又属保安流失率最高，因此针对这一群体的人力资源管理问题，如何把基层员工留住，将是重中重中。我个人认为应从招聘、培训激励、薪酬福利三个角度来解决。

   首先我们来分析物业服务基层从业人员的构成状况，保安约占50%以上，楼层服务管理、保洁占30%、余下20%是管理和相关人员。在基层员工当中，大部分是进城务工的农民工；在经历两年“民工荒”后，新一轮的“员工荒”又将是物业公司将要面临的长期人力资源管理问题。而保安是物业服务从业人员最多的一个岗位，人员年轻化，是最难管理的一个岗位。保安人员经常与业主交往，可以讲保安队伍的稳定直接影响到小区物业管理服务水平。

招聘——用人本地化或就近化

   通常来讲，大城市人工成高，招聘本地青年作保安成本会更高；特别是在北京，保安本地化的可能性确实很小。保安队伍年轻化，如果长期在一家物业公司工作日后肯定会遇上：周末放假、过年过节回家探亲、结婚生子、照顾双亲。主要因素是在北京买房，对他们来讲是一件难以实现的事。

   因此，我们可以在相应的保卫岗位上，招聘本地离退休人员来本地化如：车库、值班室。优点是稳定，与业主好沟通。缺点是招人难，值晚班难。

   针对小区门卫，除需要预防突发事件的治安外，一般的物业公司还会考虑形象问题。因此就近化，所畏就近化是指：在招人时以北京为中心，郊县区优先河北，河北优先其它省份。优点：相对稳性高、解决结婚、长期住房和探亲隐患问题。缺点：容易形成小团体，不易管理。防止措施：不同区县。同时要防止太散，不利于针对突发事件面临需要拧成一股绳的精神。

另一点是招聘年龄的稳定性相对也要高些，相对应的是管理较难。

培训激励——素质、技能、愿景

   素质培训是解决保安从业人员整体形象，提升气质的重要方式。绝大多数保安人员从保安学校、部队、学校出来后，就很少参加系统的培训。素质培训会从四个方面来入手：如何对待企业，是解决从业心态和主动工作的意识。如何对等自己，是解决完成本职岗位任务、确定目标、计划执行方面的能力。如何对待他人，是解决与他人沟通、团队协作精神。如何对待自己，是解决职业形象，个人职业规划问题。培训的出发点：提高保安人员对企业的忠诚度，和就业能力。四个方面分别从入职开始，每人月培训8课时。培训部起到组织、讲授课程的作用。

   技能培训是为了解决，服务合同到期或在本公司服务二年以上，解决保安人员再就业的问题。方式以文化和技能相结合的方式，培训部起到指导、组织的作用，不承担课程讲授。到时结合培训对象的兴趣爱好，来提供指导和组织。以社会技能为主：维修、设计、小生意等等：实施方式员工利用业余时间去完成。

愿景规划是让保安员工树立长期服务一家公司能给他们带来的价值，更主要的让他们了解自己后，利用公司的平台如何发挥个人价值。不是画饼，而是二至三年后能看得到自己的未来。

   主要的方式是：组织集体活动、了解同行业岗位现状、鼓励员工尝试其它岗位等等。培训面对的对象是工作二年左右后，职业目标模糊而产生想换行或想辞职的员工

薪酬福利——企业+社会+再就业指导

   企业角度能解决的是基于公司在同行业中的定位和人工成本预算，来制定中上薪酬水准。建立意外伤害补尝制度（不含社会保险）。设立内部基金来奖励服务5年或10年以的员工。给予理财指导，如购买基金、股票等等。目的是吸引、留住优秀员工。

   社会角度除统一上社保以外，还应争取到国家和地方政策的优惠方式来为本公司保安从业人员谋取更多的利益。行动方式是视时机而组织活动，随机性强，兑现难；但是一种很好的思路。

   再就业指导是结合培训基础上，给予员工的一种即将离开公司后指导。方式对服务满一定期限的员工，采取个人出一部分，公司出一部分，进行外部技能培训。准则是实用、负责。

   上述是自己对物业公司培训的一些思路，因接触物业公司较少，不足之处见谅。下面是一小段自己对目前培训工作的一点看法。就目前来说，很多公司的培训工作流程都不是很科学。例如：培训体系就是培训制度；内部讲师授课内容单一；培训只是为了找课程找讲师；培训后续强化无明确目标等问题。如何解决？我提出三条思路：


一、培训是为谁服务。通常都说是为提升员工绩效服务，当然这有一定道理。准确的答案是为三种对象服务，它们分别是：高层需要培训的目的是为满足企业战略发展；业务部门需要培训的目的是为了部门绩效；员工个人需要培训的目的是为了个人岗位能力和职业发展。

二、培训是以课程为主还是以能力为主。以课程为主的培训强调的是课程和讲师的好坏，而以能力为主的则是在确定培训服务对象后。把培训项目的重点入在了学员的能力差距上，能力满足方式，能力转化方式上。保证了培训目标达成——提高学员能力，提升绩效。

三、内部讲师授课内容单一，武多文少。原因很简单，内部讲师与培训经理之间沟通少，与学员沟通少。在开发内部课程时，往往都是主观意段。缺少一线信息，且需求模糊的情况更难把握课程的目标。因此，内部讲师提升文的技能是关键点。

四、培训需求确定不准确，无后续强化目标。作培训需求调查多数为发调查表，而没考虑到每一门培训课程都是要满足不同对象需求。在需求调研上，是至上而下，从高层到基层的方式。把培训评估纳入培训需求调查中；结果层是找出上级对绩效的期望差距；行为层是找出怎样行为才能保证绩效要求后，与现在表现出的行业差距。学习层是找出知识和技能上的差距。最后一点，是态度和环境对培训需求和培训后强化工作的差距。

    培训工作要做好，在实际工作当中，确实很困难。就如自己写到此时的感触一样，有点越写越虚的感觉。原因就是在执行的过程当中，除了找了问题的症结后，更多的是克服企业内部各种问题后，在行动与执行的过程中需要的是培训经理的热情和执着精神。最后不足之处，请各位读者多多指正，以求共同提高。