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   领导是一个特殊的才能，他是一个专业的才能，当领导当到最后就是靠领导力，你的专业能力是越来越退化，你当领导的工作中还感觉自己要靠专业能力去折服下级，我上午讲非权力影响力因素的时候讲领导才能是特殊才能，我没有说专业才能。任何人当领导还要靠专业才能折服下级的话都不是一个成熟的领导，也就是说你还只能用比自己水平低的人。我的业务水平比你高才能驾驭你，我的业务水平不如你驾驭不了你，那说明你是靠业务能力不是管理能力。即使你是专家，也不可能永远做到什么事情你都是百分之百内行，比如说我是一个著名的外科医生，我当了医院院长，毫无疑问我是一个专家，但是内科你不一定懂，或者懂也不一定是专家，药剂科、检验科你都不一定懂，难道你就不能领导他们了吗，如果你能够领导他们就是外行领导内行，而且随着你的地位越来越高，这种感觉越来越大，所以做企业要想做大就得有能力用超越你业务之上的人，不是说我懂什么就领导什么人，所以中国很多企业做不大，这就跟领导的风格有关系，因为只要自己不懂行就不知道怎么驾驭了，所以这个企业永远只能做自己的熟行，不能做大的企业集团，做大了以后就会束手无策就会导致这样那样的管理问题。这是一个客观的规律，全世界都是这个问题，但是做到这个规律，实现充分的授权，满足领导角色的内在要求，在中国是非常难的。

  中国由于体制和文化的原因，我们的干部，我们的企业家，甚至包括我们的皇上，都有严重的业务偏好。就是做事在潜意识当中，有一种从业务、从技术、从细节上看问题的习惯。当自己有能力这个事儿就能做好，自己没能力了就发挥不了别人的能力，也培养不了别人，经营不了别人，就带来很大的问题，很多执行力都是这么来的。什么叫业务偏好呢？我给大家讲一个家庭现象。比如说夫妻俩结婚以后谁在家里做饭洗衣服呢？重大的家庭战略格局，我发现通常是夫妻两个共同生活，最初的三个月到半年两口子相互博弈决定的。谁在这三个月半年当中没把握好自己，我告诉你这一辈子就惨了，一旦败下阵来，该谁刷谁刷，该谁洗谁洗，该谁做饭谁做饭，而且此格局一般终身不变。但是你会发现多数中国家庭两口子博弈到最后，常常女同志做饭刷碗洗衣服的概率比较高。当然，也有地区差异，在我的老家，还有在上海可能会好一点儿，因为我是苏南人，江浙一带好一点儿，上海好一点儿，但是从全国来讲，我告诉同志们绝对女同志败下阵来概率比较高，为什么会这样呢？这里面透着传统的原因，更透着一个管理学的规律。

  原因非常简单，就是在中国由于传统的原因，我们的女同志这方面的业务能力都比较强，跟很多的干部一样，都是业务骨干提拔起来当领导，所以就容易不授权，容易有业务偏好，当了领导以后就会注意到，当业务骨干时候的行为、思维习惯、心理活动方式潜意识当中带到领导高度来产生行为转变的巨大障碍。

 不要以为在生活中有这样的现象，在中国的管理中这种业务偏好是非常广泛深度存在的，为什么中国民营企业不能做成百年老店，很多古代的皇上，开国皇帝都是大英雄，为什么三代以后事业就趋于萎缩，非常重要的原因就是不培养接班人，而培养人最好的办法就是授权，你不让我干我永远不会干，谁也不是天才。你不让我刷碗，我当然就不会刷碗，你不让我做我当然不会做，你让我做我当然会做的很好。你看诸葛亮，就是非常典型的中国领导干部的错误代表。自己有水平，业务干部出身，水平高，看谁干活都不放心，人家赵云这么好的苗子，这么可培养的苗子，出去干活不放心，给人家写三条解囊妙计，说小赵照我这个办，这个做法从技术和业务上讲是对的，为什么？因为诸葛亮水平高，按照你说的去办不会出差错，这个事儿本身可能办的很好，但是从战略上讲、管理上讲，你想过赵云同志的心理感受吗？

在中国我们有太多的专家当领导，这是体制问题。诸葛亮就得当谋士，刘备不行，刘备当丞相就完了，诸葛亮手下没有一个成长起来的。所以，我个人有一个生活经验，因为一般都是领导选我，我不大有机会选领导，如果我有机会选领导，我一定不会选业务偏好比较强的人当领导。你想他水平那么高，你给他当下级，你看他就是高山千尺，他看你一览众山小。你看大师能培养出大师吗？他成大师就不会再有大师了，全让他给害了。所以，大师能培养出大师吗？他不可能培养出大师了，所以你在他手下很少有独当一面的机会，也就很少得到锻炼和成长，因为诸葛亮太厉害了，谁也不会超过诸葛亮，他也不会给你机会，一般人瞧不上，瞧上得人也很少。就是这么简单的道理，这个事情就带来后果，而且跟这种领导干很麻烦。因为我研究过这个事儿，业务偏好很强的领导，一般情况是这样，假设他们都很公道，道德高尚的人，即使是这样也会带来两个严重的管理后果。第一，瞧得上的人常常被他用死了。因为他用别人干这个事儿，他太关注这个事儿，要么用自己干，要么用信得过的人干，但是信得过的人就被用死了，因为你只能干这个，别的干不了，他觉得干别的浪费。第二，没能力干不好的人，常常被他摆死了，所以跟着这种领导基本上就是这两个后果。

中国的很多民营企业家创业者全是大英雄，水平高，没有什么事儿搞不定的，看自己的后代和接班人怎么看都不成熟，那就是一览众山小，一碰到具体的事儿不放心，还是我去吧，实际上不可能，所以到了一定的时候，等百年了后代一上台，儿子还可以，耳濡目染，但是到了孙子就一塌糊涂，所以我们中国是穷不过三代，富不过三代。

不是业务能力强要会带队伍，不仅光会带队伍还要激励他，不光会激励他还要会培养他，要把人的因素加入到管理思想当中去。在中国为什么产生业务偏好，这不是个人问题，而是体制和文化问题。选领导干部的方法很多，成千上万种，在我看选拔领导干部本质上就两种方法。第一，叫潜质选择方法。第二，是业务选拔方法。潜质选拔就是英雄不问出处，你原来干什么我不管，我只考虑你以后能干什么，这就是我们讲的潜质和业绩导向的选拔。施瓦辛格在中国就不可能当州长，因为我们看干部不光看潜质，如果在中国就会问他会当过县长吗，当过县委书记吗，怎么能证明他就能当省长呢，这种选拔习惯基于业务的选拔导向。这样就会产生一个什么问题呢？我们很多业务专家会被选到领导岗位上，就这么简单。所以，在西方国家大学校长很少有诺贝尔奖得主，很少有工程院士当大学校长的，因为他认为两院院士当校长浪费了。但是中国呢？选清华大学的校长咋也得选个院士，你不是院士根本就不选你，你没有学术业绩怎么证明你行呢，不会选你的。第二，在中国这种文化下，选了你，你敢干吗？你连院士都不是你当校长，教授是不服气的。这就是潜质和业务导向选拔的问题。在西方国家潜质选拔制度运用是比较容易的，在中国很难，不是我们不想用而是我们没有这个条件。

我们有三个条件不具备。

一是我们的技术条件不具备。因为中国心理学发展历史非常短，为什么这么讲呢？因为他没有扎扎实实基础研究，任何一个测评，任何一个问卷基于中国人的文化特点积累的样本才敢下结论，而我们现在用的都是西方的东西。我们没有哪一个教授愿意扎扎实实做50年样本采集，如果你没有这样的基础研究就不可能建立中国自己的心理学基础。包括今天上课用的问卷都是你们开发的，我们哪有自己的问卷，一个问卷要检测效率要30年、50年时间，要做几百万的样本，才可以确认样本的信度和效率，没有人愿意做这个事儿，而且我们起步很晚。所以我们的心理学都是按照西方心理学结论直接套过来用，非常不科学。所以我本科在干部选拔实践中坚决反对引入心理测评，在所有的场合我都讲自己的观点，因为我们没有一份真正的心理测卷是属于中国人的，因为一个卷子的开发要么30年，要么50年，但是我们心理学发展历史还没有50年。现在我们没有这个技术条件，西方初步有我们没有。什么人机对话的测试只能参考，作为教材可以但是真作为人才选拔的机制手段绝对是不科学的。现在有胆子大的敢用，但是我坚决主张谨慎，因为要影响一个人一辈子。

二是社会的文化环境，社会心理还不接受。中国这个民族基本特点叫广而不均，你这样用潜质选拔就会打破心理常态，总体上很难以接受。比如说在中国公共部门选干部有一个重要的制度叫后备干部制度，如果你来源于民营企业，或者是外资企业可能没这个感觉。你只要在机关事业单位工作，或者在国企工作都知道选干部是后备干部制度，就一定程度上有潜质导向，有潜质的干部尽快培养，但是后备干部在实际运用中有一个巨大的障碍。大家知道现在干部选择用民主化，这些年我们做了很多尝试，其中有一条叫公示制，比如说确定你是后备干部了，常委会通过之后就要拿出来公示，说谁谁谁将来是什么岗位，什么级别干部的后备，请大家监督，这个事儿行不行有意见要写信，在很多地方都是在电视上公示，简历、照片要贴出来，在报纸上公示，现在民主化改革往前走了很大一步。前段时间湖北有一个县级市长29岁，大家就深挖这个小子一定有背景，挖呀挖啥也没有，一个老农民的孩子，清华大学毕业的大学生。后来我们讲这样的人要保护，你不能助长风气，实际上有些人心里不平衡，我干了一辈子还没干到处级干部，他29岁就正处了，实际上他什么也不是，真是很可怜，一个普通老百姓的孩子，这就是中国文化。为什么中国社会矛盾这么多，其实大家日子都改变了，家庭汽车拥有量都在上升，为什么心里还不舒服呢？主要是不平衡。这个不平衡当中有合理的地方，也有不合理的地方，这个情绪并不都是健康的，现在有仇富心理，是有问题的。当然，也有合理的成份，我们讲这个事情要辩证看这就是管理问题。所以大家总结这就是中国文化。

三是目前我们社会的诚信环境不具备。这种测评靠选票和技术手段，但是需要一个前提就是诚信，投票的人要诚信，领导要诚信，但是整个东亚国家诚信都差一点儿。美国帮日本搞这套程序，到目前为止没有一个首相真的是平民老百姓。东亚国家不具备这个条件，如果搞潜质选拔有两个风险。第一，弄不好就是老子英雄儿好汉，领导同志们的孩子都有潜质，因为不看业绩就看潜质，所以会导致更加不公。第二，诚信条件不具备，咱们国家连会计事务所都可以做假，所以这在政治上是一个高风险的事情，到目前为止中国最符合国情还是业绩选拔相对比较公平，它毕竟是公平的，因为历史上有借鉴，但是业绩选拔会带来一个最严重的问题，就是我们这里讲的业务偏好问题。因为我们会把很多有业务熟悉度，有业务专长，大专家、业务骨干、技术专家选到领导的管理岗位上。所以，在西方国家有一些情况在中国是很难做到的。

当然，还有一个体制问题，比如向公务员制度也会助长这个。我们的公务员制度是政事合一的公务员制度，西方是职业化公务员制度，他是没有机会成为政治家的。我上午说了，比如说我到北京市财政局工作，我这一辈子最高职业生涯只能干到北京市财政局分管业务的副局长就顶天了，不可能当局长，那个局长是常常都是外行，也有可能是内行，一般都是选举胜利方的亲信，西方的选举制度是这样。这样的体制就带来一个后果，中国很多公务员本质出身是业务干部，你只是不同的业务领域，他在这个体制下有可能成长为领导，所以我们中国的很多领导都有业务偏好和倾向，在授权上都做的比较差。当然好处也很明显，比如说中国之所以不会产生金融危机，跟我们这个体制也有很大关系。美国为什么会有金融危机呢？原因很复杂，很多原因，但是其中一个重要的原因就是美国的监管部门的人员从业素质不如投资银行投资经理的素质，但是这种现象在中国是不会出现的。因为美国的政治因素带来一个严重的后果，就是他的一流人才是不愿意去当公务员的，这跟中国是不同的，中国招公务员是千军万马过独木桥。中国的公务员有政治上的发展潜力，他不是职业人。

我讲这个问题就是说，在美国金融机构的从业人员好多都不是长期做这个工作的，有丰富的经验，有很好的业务水平，所以这样一个东西加大了我们对领导这个行为，这个角色的要求。所以说我们转变起来很难，你要从对人的关注增加，要学会授权，做起来是非常难的。就是因为我们有这么多的障碍。把它还原到领导的具体行为，如果要调整的话，也不用讲那么复杂。影响授权、影响落实领导角色要求的，原因从理论上分析，其实并不复杂，首先是组织结构，组织结构的问题常常是我们做领导自己很难决定的。特别是在座的很多中层干部，这时候你很难决定你的组织结构，这个事情你不可控。第二，你所处的这个组织文化的特点。比如说是不是有职业化的文化特征，以及我们讲的广而不均，再比如中国的下级也会助长上级的业务偏好。比如说我们的文化特征，我们的领导在中国以业绩导向为选拔体制下，如果业务上不能超越自己的下级，常常自己会不自信的，这是一种心理暗示。其实没什么，不懂也很正常，但是我们自己会变得不自信，然后就会想方设法用种手段使自己超越自己的下级，所以有业务偏好的人当了领导以后，非常容易侵占下级在业务上的成长资源。

中国的特点是什么呢？如果这个领导真的不如下级，我们的群众议论也不好，这个家伙也很要命。所以，这是一个相辅相成的过程，不是单向的问题，这个客观上也是存在的。作为下级也不是完全没有责任，作为下级该怎么做？我们说领导是人不是神。我想这个话不用说太多，领导真是神了，对大家也不是什么好事儿，就会出现用死、摆死的现象。

还有道德教育传统，也给领导业务偏好增砖加瓦。大家知道，我们叫事必躬亲，这叫高度的责任感，特别是党员的同志，叫优秀模仿共产党员，吃苦在前享受在后，什么事儿亲自干，带头加班加点，好同志啊。所以大部分不授权的领导，在做这件事儿的时候特有道德感。你看诸葛亮特有道德感，有人问他，说丞相你为什么每件事儿都亲历亲为呀？他说，吾有托孤之重，生恐别人不如我尽心，你们看过三国演义吗，他就这么说的。为什么我都要事必躬亲呀？在道德上立得住，因为我们觉得这是正面楷模的形象，高度负责任，所以这一切都会助长我们的转变的难度，这就叫文化。    

还有一个决策的方式，文化、组织规模总的来说是我们不能完全控制的，只能我们去适应它。后面这三条因素我们作为主观是可以改变的，比如说决策方式，以及我们咱们看待下级，因为下级的成熟度和任务的复杂性，是一个问题的两个方面，下级的成熟度就是能不能干，态度好不好。所谓不能干和能干和任务的复杂程度成正比关系，这个任务复杂就不能干了，再能干的人也不能干了，所以这两个是看问题的视角。我认为在适应和了解我们的文化和组织规模的前提下，做出改变和调整是有可能的。

领导决策管理的方法，首先是你的决策行为怎么调整，最重要的是两句话。

第一，到底什么叫科学决策？我的观点，讲的很明白叫既正确又能够赢得广泛认同和共识的才叫科学决策。所以，我们做领导的，做任何决策，这个决策不一定是大决策，包括很小的判断，让下级做一个事情都是决策性，不是你觉得对就行，而是你觉得又符合客观实际，又赢得执行者发自内心的认同和共识，才能够最终有执行效率。就是因为我们的下级不可能是机器，他在遇到一个具体问题的时候，都会有自己内心的判断，我们也不可能拥有一个特别职业化的群体，因为中国没有这个条件，就是怎么训练也达不到。

从历史来看，我是用调侃的口气讲这就是共识的力量，没有共识就是不能坚决的执行，做起来就会打折扣，现在很多东西之所以产生执行的问题，就是因为下级的内心是不认同的。所以，这个事情尤其是我们领导高素质的员工，我们有的同志的下级都是受过良好教育的，还不是霍桑实验中选择的一些蓝领工人，都是高素质的硕士、博士，有很多同志都是受过本科以上教育的高素质员工。高素质员工就有更大的特点，我们讲共识就更有依赖，就非常重要。为什么？高素质员工首先有很强的成就内心的东西的需要，他干一件工作，不完全是为了混口饭吃，他需要有愿景有未来，需要在这个工作中获得成就，有成功感，这个非常重要。你的管理如果不能给他这种感觉，他就失败了，这个非常重要。

举个例子，我当一个汽车队的队长，我面对的是普通工人，如果每次出车我都亲自出，我有业务偏好，亲自看，擦车亲自干，只要不影响车队收益都会说你好。但是你要给知识分子当领导，什么活儿都自己干，不让他参与不让他干，他就会不满，什么业务工作都揽在自己身上！为什么？不同员工心里需要不同，高素质员工有权利动机需要，表现在两方面，尤其在中国更严重。比如说，我们做过一个调查，通过中央人民广播电台，对2006年北京市即将毕业的在校大学生，大概是6月份做的调查，其中有一个题目就问他，你们马上要走向工作岗位了，什么样的工作岗位对你是最有吸引力的呢？中国的大学生差不多85%的回答是能让我在五年之内走上主管级岗位的就是好岗位，这就是中国人。我自己也做过一次调查，我的爱人是一个软件公司的副总经理，是跟美国人合资的公司，她是中方代表。她们公司是非常优秀的软件公司，这些人很独特。我就回家跟我爱人商量，从现在开始你不间断的非正式的找他们聊天，我就想知道一个情况，这些工程师当中有多少人想一辈子当工程师的？结果过了四个多月，我爱人回来告诉我说，都给你问完了，我说怎么样，一位没有，他们的回答是要么自己当公司的高管，干不到就自己辞职当老板。这就是中国，这种现象特别明显。

有一个事情引起我们争论，很多跨国公司把研发机构都放在了四川的成都，当时大家就想不明白，成都是一个好地方，但是人才密集度，因为是研发中心要求高素质员工多，怎么会放在成都呢，大家都不明白，后来看了调研报告才想明白，其实理由很简单，因为跨国公司调查发现，成都有一个典型的特点，用四川话说就是安逸，安逸是不大好解释，往正面说就是知足者常乐，往负面说就是不思进取。这本来其实是一个弱点，为什么跨国公司看重这个弱点，大家知道在北京、上海没有好的收入和办公条件是不行的，还要给高素质员工准备若干个总经理的乌纱帽，没有这个想留他为这个企业长期奋斗几乎不可能，但是在四川就行了。后来我们就沿着这个思路做了调查，员工忠诚度比较，我们发现四川的员工忠诚度基本上比北京、上海的员工高一倍，非常有规律，这就是权力需要。

第二个权力动机就表现在他喜欢发表意见，这个事情就带来了在决策行为上的调整。他本身有成就的东西，喜欢发表意见，然后又有权力的动机也喜欢发表意见。所以，你要做到决策的过程重于结果，有些事情不跟他商量这么定了，他心里也认为就该这么办，但是你记住，你不去满足一下成就动机，不给他参与的权力他就跟你唱反调，就是有水平能找出若干理由证明你的决策是错的，来说明自己不执行，或者打折扣。所以当领导掌握中国员工这个特点，所以你要给员工说话的机会，有些想做的事儿，明明自己可以直接说，就要动脑筋想办法要让他说出来，你加以肯定，很好，就这么办，你讲的太对了，他也倍受鼓舞，权力动机得到满足，叫他干什么就干什么，而且得到好的结果，这就是领导的方法。

有些领导很有主见你可以听他的，有些领导你千万别提建议，否则会招之两大坏处。第一，谁提建议就让谁干，他没有原则，你提完建议他就说好好，讲的有道理，你去落实，发现给自己找罪，本来不该自己干的事儿都自己干了。第二，搞不好他会出卖你，过程没走这个事儿就定了，大家知道有些事儿很难干，是容易发生矛盾的，有人不满意，有不同意见的，他本来就没想好，他这时候就动摇了。当你发现你的下级是敷衍了事地对待问题的，绝对这个决策行为有问题的，这就是决策方式要改变。该走的过程要走足，定完以后坚定不动摇。

从下级成熟度角度来讲，从学术上讲两个视角。一个叫下级的人力，这是针对任务的复杂程度来讲，这个任务太复杂人力不够确实没有执行力。比如说我不会刷碗，你让我刷也刷不干净，搞不好摔碎几个，你不让我刷就行了，我一辈子都不用刷了。你要让我刷，就要为之付出代价，你得培养。第二，有的人有能力不愿意干，你就要激励，而授权是最好的培养，而培养是最好的激励，我跟你工作感觉到成长，我拥有未来的愿景，我能看到未来，我做的工作不光有好的条件，而且我知道给自己今后创造了更好的发展空间，我就觉得这是一个好岗位，我就愿意做这项工作。
大家知道高素质员工并不怕干活，关键是要干的有成就感、成长感，在这个过程当中职位要提高发言权也要提高。当然还有一个特征就是他有亲密人际关系的愿望，所以知识分子成堆的地方领导很难当。北大的校长、中央党校的校长、国家行政学院的校长……所以我们作为下级也要调整，但是当领导的要知道，和高素质员工打交道，你想用有本事的人就必须面对这个挑战，所以需要受到激励，你要让他有成就感、成长感、满足感、和谐感，要让他觉得有和谐的关系，不要让他产生负面的道德评价。怎么做呢？防止业务偏好是第一位的，怎么才能防止呢？就是在用人的过程当中，如果是在公共部门工作的，特别是自己不是老板的这三句话特别管用。

第一，快乐的标准。

两层含义，一个优秀的领导，怎么叫行为转变到位了，这个指标是什么？就是你敢用比自己有本事的人。第二，你得培养不如自己的人超过自己。你能做到这两句话就是快乐的标准，就和谐了。你能做到这两句话，在你手下能发挥作用，有工作的平台展示才能的平台他能获得快乐。要做到这一条很难的，刚才我们分析了那么多，首先来源于我们自身的自我心理暗示。我们讲在中国当领导，有的时候不一定是自觉的，可能你自己到现在都不承认这一点，但是作为旁观者观察这个问题很严重，就是喜欢在业务上有点儿发言权，喜欢以专家自居，中国的领导一当领导就是专家了，不是专家就想方设法使自己成为专家，这种做法常常会伤害下级的情感。

奥巴马是律师出身，从来不搞经济，所以经济决策就得靠团队，而且很容易调动别人的积极性，发挥别人作用，而我们全是专家，当企业家也是这样，自己是最厉害的，别人都是辅助的，这很要命，容易以专家自居。上升理论了就觉得你是不是瞧不起我，所以有时候错误还坚持，等等一切都会导致有水平有能力的人施展不出来，就会选择离开。所以，中国民营企业家，一旦处理不好培养的全是自己的敌人，从自己那里出来一个就是他的敌人，包括做培训的圈子也是这样，出来一个就是敌人，结果像清华大学继续教育学院不知道培养了多少个敌人，都是来挖墙角的，为什么？留不住人才。

当然做不到敢用有本事的人，除了这个心理原因以外，由于自己的业务特长需要在心理上保持优势外，还有一个重要的原因，拿不上桌面讲是客观存在的。中层干部一般都是老板，你的地位是不稳固的，所以我们有一种压力，就是业绩的压力。也有一种地位的压力，所以客观的说有的时候担心用有本事的，万一用了白眼狼怎么办，培养别人超过我，万一教会徒弟饿死师傅怎么办，有这样的担心也是符合管理实践的。正常人都也这个担心，但是处理方法境界有差异。

管理学上说任何事情都是辩证的，大家学管理学有一个著名的鲶鱼效应。有时候我们当领导，故意养几条鲶鱼在后面咬自己，对自己未必是什么坏事儿，我跟你干你培养我了，这小子确实不重视，缺点业务能力的提高，蒸蒸日上大大有取你而代之之势，对你不是好事儿，但是也是一生当中摆脱现有处境的机会，特别是公共部门。真要考虑替代你，组织上就会考虑把你放在合适的位置上，对很多同志来说这常常是成了一生中最后一次获得提拔的机会，而养不了鲶鱼常常把你用的挺顺手就用死了，因为没人替代你就一直用你，就用死了。有的人当了一辈子秘书，这就是用死了，因为你太有才了，没了你就不行，离了你地球就不转，只能用你，这叫辩证法。养鲶鱼是有条件的，不是什么人都干得了这个事儿，因为鲶鱼毕竟是要吃鱼的，你没有办法没有方法，你真养了一条鲶鱼，会给你咬的满身血。

第二，成长的标准。

你做到成长的标准才敢用有本事的人。什么叫成长的标准？让手下有本事的人和我一起工作，我能尽到宣传人家、推荐人家让人家成长起来的责任。在我手下执行力差的人也要用人家的长处，宣传人家的长处，推荐人家的长处，让他成长起来，发展起来，这就叫成长的标准。这个话不是说着玩儿的，老祖宗早就讲过，当领导要有胸怀要学会看人家所长，就是讲这句话。

我们处有一个老王业务上蒸蒸日上，政治上日趋成熟，大有进入方方面面事业的可能，对我来说确实是威胁，会影响到我现有的地位，这个事儿怎么办？我个人见解正确的做法是批评人在当面，表扬人在背后，现在很多没当过领导的同志都是反过来说，叫批评人在当面，表扬人在背后。我要到处宣传老王是一个人才，不一定哪一天他就走了，他一走我有四大好处。第一，老王受到激励了，虽然他给我闹别扭，但是我没有伤害他，将来于公于私他都是我的资源。第二，对后面的年轻人受激励了，老王那么抬杠那么较劲跟他干还有这么好的发展，你手下人才济济不要担心执行力。第三，你获得一个心胸开阔宰相肚里能撑船的好名声。第四，老王这个毒瘤被你用踏雪污痕的方式吃掉了，一点儿痕迹都没有。朋友们，这不是技巧，这是胸怀，不是什么人都能做得到了，到了跟前就做不到了，我宣传他还不如宣传自己呢。所以，当领导最后是你的胸怀不是技巧，想得到听得懂不一定等于做得到，你要战胜自己的障碍，有多大胸怀当多大领导。

没有本事在我手下也成长得起来。我手下有一个小陈，不怎么样，不会当领导的人到处说他不怎么样，弄的大家都知道小陈不怎么样，小陈还有地方去吗，出去了只能做你的敌人，他没有选择，而且他根本就出不去，没人敢要他，所以他只好赖在你这儿。聪明的处长就要发觉他的长处，用他的长处创造业绩到处宣传他，小陈才能走得掉，高高兴兴就走了，将来还感谢你对他的培养。所以，我说柳传志、张瑞敏、吴文宝，吴文宝说一个优秀的领导在你的眼里不是有蠢材，只有用不好的人才。有的人做不到，一看人就看缺点，你得学会看人的长处，你用人都是用人的长处，你只有用他的长处才能把他的积极性调动起来，他才走得掉，你才能化解矛盾。现在好多地方的领导，想用的人留不住，不想用的人又走不了，最后矛盾全留给自己了，你整天化解这些矛盾。当然，如果在座的有在人事部门工作的，在组织部门工作的我要提醒你，你到了领导水平特别高的单位考察干部你要注意，我想用的干部都有毛病，我不想用的干部都跑到你那儿去了，这是一个辩证法，这是一个领导应该有的成长标准，你只有这样才能提前化解矛盾，敢用有本事的人。要想培养别人超过自己是需要自信心的，你让我刷碗我的能力不行，我刷不干净，我摔碎几个，你还敢让我刷吗，你不让我刷好，你自己刷，我永远没有执行力。你要想让我学会刷碗，你必须授权给我，我在刷的过程中越刷越好，但是这是一个过程，不可能一开始就好，谁也不是天才。所以在成长的过程中是需要支付成本的，需要我们当领导的做到一条，叫安全标准。

第三，安全标准。

万一下级做错事儿要主动承担责任，保护他让他感到安全，你要没有这个胸怀做不到这条，你就不要当领导，不然你自己会累死的。有的领导做不到，你不保护下级，一出事儿就把下级推出去了，下级感觉没有安全感。好啊，谁让咱是下级，事无巨细向你请示，让你鞠躬尽瘁死而后已，我能做的事儿我也请示，万一出了错你能保护我。这三句话快乐、成长、安全标准和大家共勉，你做到这三条你的行为彻底转变了。领导行为的最终转变提升还要靠学习，最后几分钟我们讲讲学习问题。

因为学习问题我们课上已经讲很多了，这里面有两件事情最重要。管理学习、领导方法学习本质上是态度学习不是知识学习。管理学习是不能靠记忆去学习的，是要靠反思学习，就是知道很容易，但是会做很难，他需要反思自己行为缺陷的过程。执行力概念容易产生，实际上是领导拒绝反思在学术上的表现。如果领导都反思了，我相信到今天都产生不了执行力这个词，之所以会产生这个词儿就是因为领导不愿意反思，他希望这个责任都是别人的，所以才会产生执行力问题。

反思是非常重要的，你得知道我哪个地方做的不好，做的不足才能改变和提高，但是对领导来讲这个事儿比较难。在中国文化中，日常工作当中想有人告诉你有缺陷是很难的，常常对领导干部来说，只会在两个情况下意识到自己有缺陷。第一就是不需要改正，比如退休了，错就错了没必要改正，这时候常常就知道自己有问题了。还有一种情况就是没机会反思了，你已经成了失败者了，比如说抓到大牢里了，比如企业已经做垮了，就没机会反思了，所以作为理论知识不反思常常不能作为实践。

闪电战是一个英国的战术学家提出来的，但是这种战法在英国没有成果，为什么？因为英国人不反思，一战他是胜利者，德国人为什么最终掌握了闪电战的技术呢？因为德国人是失败者。大家知道，这个道理非常简单，失败是成功之母，实际上核心就在反思，失败可以促使你反思，所以才能带来行为的改变，技能才能提高，没有这个环节就不是真正的学习。

所以，我们现在的管理教育一个非常大的问题，停留在知识的传授上，所以很多时候效果不好。比如说MBA，现在找不到工作的净是MBA，我当老板我就不要MBA，自我感觉还挺好。不是他不满腹经纶，他缺少一个反思的环节，他就不知道我学这个，我们讲领导要有胸怀，要看人所长，这个谁都会说，但是把它解读成这三句话大概不多，解读成实用的方法的不多，我要宣传别人推荐别人不多，这就是胸怀，这不是胸怀吗？在我眼中没有蠢材只有放错地方的人才，这就是胸怀。这句话很容易理解，但是不是所有人都能做到，需要反思。

什么样的反思是最有效的？我们研究成人管理学习过程当中，美国人曾经做过调查，最有效地手段发挥85%以上的叫自然状态下学习，就是在实践当中通过和别人相处感觉到你有弱点产生学习的动力。它要求我们具备学会欣赏别人的长处，什么叫自然状态的学习？比如说有个朋友到我家看我，结果堵车很远，他判断还有20分钟的时候到了，打了个电话，说还有20分钟到你们家。我说欢迎你来，万事俱备就欠你这个东风到了。放下电话拿起一个茶杯，在里面搁一点儿茶叶，倒上1/3多一点儿开水，放在空调前面吹着。过了一块儿他进门了，我打开水瓶把水加满，端给他，我说请喝水，他不理我，我说你开两个小时车了，肯定口渴了喝点儿水，他还不理我。当我第三句再催他喝水的时候，他说你想烫死我啊，你家没有矿泉水吗？我说你怎么说话呢？我说这个水是热的，但是不烫，他说不可能，我看见你刚倒的怎么能不烫呢？他把水瓶盖打开说，这个水能不烫吗？你喝给我看。我说，你这个人不要这么主观，你喝完再评论，他拿起杯子一喝，这个水确实是热的，但是不烫。他就很奇怪，你咋整的？于是我就跟他讲讲，从此以后他就用这个办法来对付我。因为我现在在很多地方，比如说在北京市委党校、国家行政学院，我讲了这个例子以后，每次我去上课都事先给我倒半杯水，以至于我有心里障碍这个水是不是喝过的，他们说这是学习的结果，你讲的，倒上半杯水，兑上就能喝，这就叫自然学习的方法。这是一种胸怀，你能欣赏伙伴的长处，古话讲三人行必有我师。第二种大概占10%左右是自我学习，就是基于反思的学习，犯了错误以后反思，同样一件事情他去处理井井有条，我一处里矛盾重重，我心里很痛苦，但是我们都是部门经理，都是处长，我不能承认这个事儿，因为有面子问题，但是我心里要承认他比我好。所以，从现在开始我就悄悄观察他，看看他做事儿怎么思考怎么处理的，半年、一年以后，他那两下子我掌握了，对我来说这个学习过程就是自我学习过程，它的前提只要求我反思自己的弱点。

当然不到5%的作用是正规学习，就像读研究生、参加培训。直接效果也就是5%，比如说今天大家听的很热闹，没什么大用，最多只是开阔眼界，只有5%的效果。怎么使它有用呢？这三者之间的关系是乘法关系，有一个是你全是你，正规学习的主要功能在于扩大学习资源。比如说我跟你相处只能看到两个优点值得学习，但是我通过学习以后掌握新的观察问题的视角，我发现你身上有十个地方值得我学习，于是我学习资源扩大了五倍。本身我反思自己通过本人反思，但是通过学习以后我发现我有十个地方需要改进，也许我的学习资源扩大了三倍，这就是培训的作用。
我们当领导都有体会，说来了两个博士都很优秀，但是你去观察，不出三年两个人的发展就会拉开距离。为什么会拉开呢？有的领导说两人的素质不同，笼统的这么讲是对的，我的看法就是学习力不同。有一个人非常善于学习，在工作中所有人都是他的学习资源，向领导学，向老同志学，甚至给我倒水的服务员都可以学到我可以学到的东西，每一次交流都会学有所得。而有一个人自我感觉良好，我是名牌大学毕业，挑领导的毛病，同事有毛病，大家都有毛病，发现大家都不是神，只有我是神，三年下来你不是水平低了，你是什么也没学到。遇到困难有人很善于反思自己，从自己的角度找原因改善了提高自己，而有人喜欢归罪于别人，总觉得是别人的问题。    

所以管理的学习就是在工作当中学习长处的过程，反思自己的缺点，如果没有这个过程学习就不会提高，而且是持续终身的课程。不是读两本书，听两堂课管理水平就能提高了。

一天时间过得很快，还是那句话，我不是讲课，是抱着交流的心态把这个问题的看法和思考给同志们做一个汇报。谢谢大家！